Einführung eines Innovationsmanagementsystems – Handlungsfeld 2

Innovationsfelder, Innovationsziele und Innovationsportfolio festlegen

In anderen Artikeln haben wir bereits beschrieben, dass für innovative Unternehmen die Einführung eines Innovationsmanagementsystems (IMS) mit der Schaffung eines einheitlichen Innovationsverständnisses beginnt. Nachdem dabei die unterschiedlichen Innovationsarten und Innovationsgrade für das eigene Unternehmen definiert und mit Beispielen hinterlegt wurden, werden nun im zweiten Handlungsfeld die Gestaltungsbereiche, innerhalb derer die innovativen Aktivitäten eines Unternehmens stattfinden sollen (Innovationsfelder) bestimmt. Weitere Schritte dieses Handlungsfeldes sind die Festlegung von Innovationszielen innerhalb der Innovationsfelder sowie die Bestimmung des Vorgehens zum Erreichen der Ziele. Mit diesen Entscheidungen sind die wesentlichen Eckpunkte einer Innovationsstrategie, welche auch die F&E-Strategie und die Technologiestrategie miteinbezieht, definiert. Die folgende Abbildung zeigt die strategischen Entscheidungen des zweiten Handlungsfeldes im Überblick.

Durch das Festlegen von Innovationsfeldern, Innovationzielen und eines Innovationsportfolios wird ein Handlungsrahmen geschaffen, an dem sich Innovationsentscheidungen ausrichten können. Vorhaben, die nicht zur Erreichung der gesetzten Ziele beitragen, werden frühzeitig erkannt und können begründet eliminiert werden. Ressourcen werden so zugeteilt, dass sie die Zielerreichung bestmöglich unterstützen und innovative Aktivitäten können auf die Umsetzung der Innovationsstrategie ausgerichtet werden.

Innovationsfelder

Innovationsfelder bezeichnen die Gestaltungsbereiche und Themen, in denen die innovativen Aktivitäten eines Unternehmens stattfinden sollen. Sie können marktgetrieben („Market Pull“) sein, das heißt ihren Ursprung und Bestimmungsgrund in den Kundenbedürfnissen oder Marktentwicklungen haben. Entscheidet sich ein Unternehmen beispielsweise seine innovativen Aktivitäten auf das Schaffen von ergänzenden Dienstleistungen auszurichten oder sein Produktangebot in neue Märkte auszuweiten, legt es damit ein marktgetriebenes Innovationsfeld fest. Daraus ergeben sich meist kurzfristige Innovationspotenziale für eine bestimmte Produktgruppe.

Innovationsfelder können auch von technologischen Entwicklungen getrieben („Technology Push“) werden. Das bedeutet, dass (neue) Technologien oder technische Fähigkeiten den Anstoß dafür geben, in einem Bereich innovative Aktivitäten durchzuführen. Innovationsprojekte (einschließlich F&E-Projekte) zur Optimierung der Produktions-, Fertigungs- oder Verfahrenstechnik oder Aktivitäten der Grundlagenforschung können den technologiegetriebenen Innovationsfeldern zugeordnet werden. Aus technologiegetriebenen Innovationsfeldern ergeben sich verstärkt mittel- und langfristige Innovationspotenziale, die häufig die technologische Basis dafür bilden, um zukünftig marktgetriebene Innovationen umzusetzen. Sie betreffen oftmals die Kernkompetenzen und sind häufig produktgruppenübergreifend.

Neben der Bestimmung der Innovationsfelder sollten auch jene Bereiche festgelegt werden, in denen ausdrücklich keine Innovation stattfinden soll. Ein Unternehmen kann sich beispielsweise dazu entschließen, eine bestimmte Anwendungsmöglichkeit seiner Technologie nicht weiterzuverfolgen. Die nachfolgende Projektbewertung ist effizienter, wenn Ideen und Projektvorschläge, die einen unerwünschten Bereich betreffen, frühzeitig eliminiert werden.

Innovationsziele

Ziele bezeichnen gewünschte, angestrebte Zustände in der Zukunft. Sie sind die Voraussetzung, um effektiv und effizient Entscheidungen zu treffen und um den Erfolg zukünftiger Handlungen beurteilen zu können. Dabei sollten Ziele nicht isoliert gesetzt werden, sondern zur Erreichung des jeweils übergeordneten Ziels beitragen. Abgeleitet aus der Unternehmensvision werden daher die Ziele der Unternehmensstrategie definiert, die wiederum die Leitlinie für die Festlegung von Innovationszielen sind (Schwarz/Krajger/Dummer 2013).

Häufig werden Ziele vage formuliert, was die Kontrolle der Zielerreichung erschwert. Das Ziel „Neue Ertragsmechanismen“ ist beispielsweise weniger aussagekräftig als das Ziel „20 Prozent des Gesamtumsatzes mit ergänzenden Dienstleistungen im Geschäftsjahr 2014.“ Nach der Festlegung der Ziele ist der nächste Schritt die Erstellung eines ausbalancierten Innovationsportfolios.

Innovationsportfolio

Bei der Gestaltung eines Innovationsportfolios geht es nicht nur darum, die richtigen einzelnen Projekte auszuwählen. Ziel ist es, die verfügbaren Ressourcen so aufzuteilen, dass die strategischen Ziele bestmöglich unterstützt werden (Cooper, 2010).

Ein bewährtes Vorgehen bei der Gestaltung eines Innovationsportfolios ist die Festlegung von Strategic Buckets. Dabei wird zunächst das Gesamtbudget für F&E und Innovation in Budgettöpfe, sogenannte „Buckets“, unterteilt (Cooper, 2011). Die prozentuelle Aufteilung des Gesamtbudgets auf die verschiedenen Strategic Buckets wird von zwei Faktoren maßgeblich beeinflusst:

• von der strategischen Vorgabe, in welchem Ausmaß eine Verteilung des Innovationsbudgets auf verschiedene Risikostufen und in der Folge auf verschiedene Innovationsgrade durchgeführt werden soll.
• von Schwerpunkten hinsichtlich der Markt- und Technologieorientierung in der Innovationsstrategie.

Unbedingt empfehlenswert ist daher eine Gliederung nach den definierten Innovationsgraden. Ein Unternehmen kann sich beispielsweise dafür entscheiden, 40 % seines Innovationsbudgets für Weiterentwicklungen, 40 % für Neuentwicklungen und 20 % für Grundlagenforschung zu verwenden. Unabhängig davon, ob das Innovationsbudget 100.000 Euro oder 10 Millionen Euro beträgt, ist damit eine klare strategische Ressourcenallokation vorgegeben.

Sind in einem Unternehmen ausreichend Ideen vorhanden, ist es zudem sinnvoll, Strategic Buckets für marktgetriebene und für technologiegetriebene Innovationsfelder separat zu definieren. Dadurch reflektiert das Innovationsportfolio die Strategie hinsichtlich Markt- und Technologieorientierung.

Nach der Festlegung der Gliederungskriterien und der prozentuellen Aufteilung werden die Innovationsideen den Strategic Buckets zugeordnet. Anschließend werden die Ideen anhand definierter Kriterien bewertet und die Kosten für deren Umsetzung ermittelt. Es empfiehlt sich, ein systematisches Bewertungsverfahren (zB SIUS | valuegate) einzusetzen, mit dem bewertete Innovationsideen in ein Ranking gebracht und alle Projekte umgesetzt werden, bis das jeweilige Teilbudget des Buckets erschöpft ist.

Der Vorteil des Konzeptes der Strategic Buckets ist es, dass grundsätzliche Entscheidungen auf einer höheren Ebene als auf der Ebene der einzelnen Innovationsideen bzw. -projekte getroffen werden. Ideen, die verschiedenen Buckets zugeordnet wurden, stehen dabei nicht in Konkurrenz zueinander, sondern müssen sich gegen die Alternativen innerhalb des eigenen Buckets durchsetzen. Damit wird auch sichergestellt, dass risikoärmere Ideen für Verbesserungen oder Weiterentwicklungen nicht den riskanteren Neuentwicklungen systematisch vorgezogen werden.

Durch die Teilung des Entscheidungsprozesses in zwei Entscheidungsschritte – zuerst auf der Ebene der Strategic Buckets, dann auf der Ebene der einzelnen Ideen – wird sichergestellt, dass das Innovationsportfolio grundsätzlich die Innovationsstrategie des Unternehmens unterstützt.

Nach der Festlegung der Strategic Buckets für marktgetriebene und technologiegetriebene Innovationsfelder und der Auswahl der umzusetzenden Projekte bzw. Projektideen, müssen diese in eine zeitliche Reihenfolge gebracht werden. Eine Markt- und Technologieroadmap visualisiert den Umsetzungsplan und zeigt die Abhängigkeiten zwischen den Projekten. Die folgende Abbildung (in Anlehnung an Eversheim 2009) fasst die bisherigen Ausführungen zusammen:

(Auszug aus dem PFI-Buch „Innovation Excellence in Österreich“, 2014 – Gerald Steinwender, Rita Dummer)