Produkte bei zeitlich immer kürzeren Entwicklungsabständen mit neuen, zusätzlichen Funktionen auszustatten und gleichzeitig noch Kosten zu senken – vor dieser Herausforderung stehen viele, wenn nicht die meisten Unternehmen. Kreativität und die Suche nach technischen Lösungen – auch außerhalb der eigenen Branche – sind dabei stark gefragt!

Was ist TRIZ?

Der Ursprung der TRIZ liegt mehr als 50 Jahre zurück. Der russische Wissenschaftler Genrich S. Altshuller (1926–1998) hatte die Vision die Gedanken und Erfahrungen von ErfinderInnen in ein „brennendes Feuer der Erkenntnis“ überzuführen und begann Denkmuster von ErfinderInnen methodisch zu analysieren. Durch die Analyse von unzähligen Patenten entstand TRIZ.

Die vier Kernaussagen sind folgende:

• Die Entwicklung technischer Systeme folgt beschreibbaren Mustern.
• Der großen Anzahl von Erfindungen liegt eine vergleichsweise kleine Anzahl von wiederkehrenden Lösungsprinzipien zugrunde.
• Das Erkennen und Lösen von technischen und physikalischen Widersprüchen ist die erfinderische Herausforderung.
• Durch Analyse und Abstraktion der Problemstellung können Lösungen aus anderen Branchen gefunden werden.

Im Laufe einiger Jahrzehnte entstanden daraus Innovationswerkzeuge wie „die 40 innovativen Prinzipien“, das Konzept der „technischen und physikalischen Widersprüche“, die „Entwicklungstrends technischer Systeme“ und etliche mehr.

Wie kann TRIZ angewendet werden?

TRIZ in Kreativitätsworkshops anzuwenden, wird oftmals als komplex und kompliziert empfunden. Dabei können die „40 innovativen Prinzipien“ einfach und ohne Methodenkenntnisse zur Steigerung des Kreativitätspotentials bei der Lösung von technischen Herausforderungen Anwendung finden. Bestehende Denkbarrieren können überwunden und durch Analogien neue Lösungen gefunden werden.

Eine gute Unterstützung bildet die TRIZ-App. Darin finden Sie alle „40 innovativen Prinzipien“ mit Beschreibungen und Beispielen. Die folgende Abbildung zeigt einen kurzen Einblick in die TRIZ-App.

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So definiert es der Werteforscher Thomas Ginter in einer Ausgabe der ManagerSeminare, das sich unter dem Motto „Tschüss, Chef!“ dem chef- und hierarchielosen Unternehmen widmet. Ein Thema, auf das sich viele stürzen, vor allem weil Agilität und Flexibilität immer wichtigere Erfolgseigenschaften werden. Auch im Kontext Innovation ist dieses Thema äußerst interessant. Diese Organisationsform bietet die notwendigen Freiräume für Innovationen und eliminiert viele Innovationsblockaden, die durch Hierarchien und schlechte Führungskultur entstehen.

Wie funktioniert das cheffreie Unternehmen?

Im „ManagerSeminare“ wurden 2 Unternehmen vorgestellt: it-agile – Experten für agile Softwareentwicklung sowie oose – Innovative Informatik

Beide bewegen sich in IT und Beratung und zählen rund 30 MitarbeiterInnen. Unter diesen Umständen kann ein chefloses Unternehmen funktionieren. Solch ein selbstorganisiertes Unternehmen kann dabei wie folgt aussehen:

• MitarbeiterInnen melden sich freiwillig zu Projekten.
• Hat keiner Interesse, wird das Projekt nicht angenommen. Somit entscheiden auch die MitarbeiterInnen, welche Projekte gemacht werden oder nicht.
• Für jedes Projekt wird ein neues Team gebildet. Wie das Team arbeitet und wer es führt, wird im Team selbst entschieden.
• Statt Abteilungen gibt es Kreise, die sich bestimmten Themen und Aufgaben widmen und jeder/jede kann in jedem Kreis mitarbeiten.
• Es wird nicht auf Führung verzichtet, sondern auf die Führungskraft. Einzelne Führungsaufgaben werden hier auf die MitarbeiterInnen verteilt.

Es gibt verschiedene Ansätze, wie Unternehmensentscheidungen getroffen werden:

• Konsens: Es wird abgefragt, ob jemand einen schwerwiegenden Einwand hat. Wenn ja, wird gestoppt.
• Mehrheitsbeschluss
• Konsultative Individualentscheidung: Ein Mitarbeiter/eine Mitarbeiterin wird beauftragt, die Situation auf Basis von Fakten und Befragungen zu analysieren und daraus die Entscheidung abzuleiten.
• Großgruppenveranstaltungen

Entscheidungen zu treffen erfordert informiert zu sein. Daher gilt die Open Book Philosophie: jeder Mitarbeiter/jede Mitarbeiterin hat Zugang zu allen Informationen, sogar zu den Gehältern, denn diese werden ebenso im Team entschieden.

Das bietet viele Freiräume. Um zu vermeiden, dass die Freiräume zu Spielräumen werden, muss es Regeln und Vorgaben geben. Ein Unternehmen hat beispielsweise die Vorgabe, dass jeder Mitarbeiter/jede Mitarbeiterin 180 Tage in Projekten leisten muss, die restlichen 40 Tage kann er/sie frei gestalten und 25 Tage sind Urlaub.

Großer Nutzen: Eigeninitiative, Motivation und Selbstregulation

Wenn die Wandlung zur Selbstorganisation gelingt – und das ist ein steiniger Weg – schöpfen Sie das maximale Potenzial an Organisationsperformance aus. Energie, Zeit und Kosten werden oft zB durch innere Kündigung aufgrund schlechter Führung oder durch das Nicht-Nutzen von Mitarbeiterpotenzialen und Skills verloren. Das alles ist in selbstorganisierten Unternehmen Vergangenheit, denn:

• Die Stärken und Interessen der MitarbeiterInnen werden voll ausgenutzt, da MitarbeiterInnen selbst Projekte anstoßen können und selbst entscheiden, wo sie mitarbeiten wollen.
• Durch Selbstverpflichtung und Eigeninitiative bringen MitarbeiterInnen höchste Motivation mit und übernehmen Eigenverantwortung.
• Die Mitarbeiterbewertung erfolgt nach dem Peer-to-Peer Prinzip. MitarbeiterInnen und ihre Stärken und Potenziale werden von KollegInnen bewertet. Dieser Gruppenmechanismus führt zur Selbstregulation, denn wer möchte schon von KollegInnen kritisiert werden.

Anstelle von Macht tritt die intrinsische Motivation, justiert durch Gruppen-Feedback und Marktanforderungen ein. Wenn MitarbeiterInnen mit Entscheidungskompetenz und Ressourcen ausgestattet werden und eine hohe Identifikation mit ihrer Tätigkeit haben, brauchen sie keine hierarchisch verortete Führung, so Thomas Ginter mit Beleg durch Studien.

Zu beachten ist, dass mit dieser Organisationsform nicht jeder Mitarbeitertyp zurechtkommen wird. Diese Herausforderung regelt sich jedoch normalerweise von selbst.

Ist der cheffreie Ansatz nicht nur was für kleine projekt-orientierte Unternehmen?

Auch wenn Ihr erster Gedanke vielleicht „ja“ ist, es besteht Hoffnung auf die Weiterentwicklung der Führungsstrukturen. Immerhin gibt es auch Beispiele von großen Unternehmen, wie der dm Drogerienmarkt mit 50.000 oder W. L. Gore mit 10.000 MitarbeiterInnen. Allerdings sind diese Unternehmen nicht vollständig selbstorganisiert wie it-agile oder oose.
Bei W. L. Gore, bekannt durch Goretex, heißen die MitarbeiterInnen Associates (Teilhaber). Sie werden nicht beauftragt, sondern verpflichten sich selbst zu einer Aufgabe und müssen dazu MitstreiterInnen finden. TeamleiterInnen werden nicht von oben bestimmt, sondern kristallisieren sich heraus. So kann es passieren, wenn ein Chef/eine Chefin schlecht führt, dass er/sie seine Führungsfunktionen durch sein Team wieder verlieren kann.

Jedes Unternehmen kann Elemente der Selbstorganisation für sich übernehmen:

• Demokratische Entscheidungen durch stärkere Mitarbeitereinbindung.
• Engagement und Motivation durch selbstgewählte Aufgaben und Projekte. Hierbei soll nicht zu streng in Bereichsgrenzen gedacht und MitarbeiterInnen abteilungsübergreifend eingesetzt werden.
• Übertragen von Führungsaufgaben auf Teammitglieder.
• Peer-to-Peer Bewertung der MitarbeiterInnen.
• Bewertung der Chefs/der Chefinnen mit der Konsequenz, dass er/sie von seinen/ihren MitarbeiterInnen abgewählt wird und jemand neues gewählt wird.
• etc.

Der erste Schritt ist mit der Einbindung von Elementen der Selbstorganisation oft einfach gestaltet. Aber es erfordert eine grundlegende Basis: eine geeignete Kultur, die von der obersten Führung gestaltet und konsequent weiterentwickelt wird.
Das Prinzip der Selbstorganisation wird für Innovationsorganisationen in Zukunft ein Muss sein. Nur so erhalten Sie die notwendigen Freiräume, Flexibilität, Geschwindigkeit und Initiative, die Innovationen erfordern.

Quelle: managerSeminare, Heft 196, Juli 2014: „Tschüss Chef! Führung ohne Führungskräfte““und Interview mit Thomas Ginter „Selbstorganisation entsteht nicht von allein“ (Seite 18 – 26)

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Die wissenschaftliche Grundlage von Lego® Serious Play® ist, dass die Hände mit bis zu 80 % unserer Gehirnzellen verbunden sind. Denkprozesse in Verbindung mit körperlicher Bewegung und Empfindung führen zu tieferem und langanhaltenderem Verständnis der Umgebung und Möglichkeiten. Als Grundlage werden Managementwissenschaften mit Spieltheorie und Erkenntnistheorie vereint.

Wer kann Lego® Serious Play® anwenden?

Lego® Serious Play® ist eine breit anwendbare Methode für Unternehmen, Teams und Einzelpersonen. Es wird vor allem als Kreativmethode zur Optimierung oder Entwicklung von neuen Strategien, Produkten, Dienstleistungen, Prozessen, Geschäftsmodellen oder Marken, als Problemlösungsmethode und zur Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit von Teams angewandt.

Was bringt Ihnen Lego® Serious Play®?

Lego® Serious Play® bringt viele Nutzen und Vorteile:

• Gemeinsames Verständnis durch Visualisierung und verbesserte Kommunikation
• Förderung und Erschließung der Kreativität durch das „Denken mit den Händen“
• Ideen, Beziehungen und Kontext sind konkreter und sichtbarer
• Komplexe Sachverhalte sind leichter verständlich
• Abstraktion von schwierigen Themen wie zB heikle Beziehungen
• Beschleunigte Entwicklungsprozesse – schneller auf den „Punkt“ gebracht
• Die spielerische Umgebung bringt Spaß und motiviert und macht es einfach, kritische Punkte anzusprechen

Lego® Serious Play® verbindet Arbeit und Spaß mit Wirksamkeit und Effizienz. Probieren Sie es selbst aus!

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Nachdem der für die eigene Organisation der am besten passende Ansatz ausgewählt wurde, stellt sich die Frage der Umsetzung. Wie schaffen wir den Weg zu diesem Zielbild? In der Praxis hat sich ein agiler Ansatz bewährt, der gleichzeitig strukturiert aufgesetzt ist. Das ist kein Widerspruch, da gerade agile Methoden – sofern diese wirklich diszipliniert gelebt werden – sehr strukturierte Vorgehensweisen sind.

1. Am Anfang steht die Vision: Frei nach Simon Sinek und seinem Golden Circle, sollte erarbeitet werden, WARUM sich das Unternehmen wandeln soll – zuerst muss man über das WHY sprechen, bevor man in das WIE oder das WAS einsteigt.
2. Neben der Vision, dem Purpose, braucht es auch das Verständnis nach dem Umfang. Was muss im Zuge der Transformation bearbeitet werden? Welche Themengebiete sind hier zu beachten?
3. Ganz egal, welcher Ansatz für die Transformation eines Unternehmens gewählt und verfolgt wird: Nichts geht ohne Struktur! Der Erfahrung nach sollten für die Gestaltung des Wandels cross-funktionale Change Teams, sogenannte „Transition Teams“ eingesetzt werden, die nach agilen Grundsätzen die Organisationsentwicklung in Richtung der Vision vorantreiben. Wichtigste Voraussetzung für sie ist, dass sie vom Top-Management Handlungsspielraum für die Gestaltung der zukünftigen Organisation und des damit einhergehenden Wandels bekommen. Je radikaler der Transformationsansatz, desto stärker muss das Top-Management selbst eingebunden sein und sowohl Vision als auch klar definierte Rahmenbedingungen festlegen (beispielsweise die Benennung bestimmter Organisationsstrukturen, die bestehen bleiben müssen).

Transition Teams leiten die agile Transformation an

• Die Mitglieder der „Transition Teams“ können dabei aus den unterschiedlichsten Bereichen kommen – sei es Produktentwicklung, aber auch aus der Strategie, Personalentwicklung oder den operativ arbeitenden Einheiten. Voraussetzung für die Mitgliedschaft im Team ist aber nicht, dass man den Wandel nur positiv sieht – wichtig ist ein stets hinterfragender Diskurs.
• Wie jedes agil arbeitende Team bricht auch das Transition Team die Vision in kleinere Arbeitspakete auf und priorisiert diese in einem Transition Backlog. Wichtig ist der Fokus auf die Lieferung von MVPs (Minimum Viable Products), also von konkreten ersten Ergebnissen, auch wenn nur ein kleiner Teil einer größeren Lieferung bearbeitet wird.
• Die inhaltliche Arbeit eines Transition Teams ist offen – in jedem Unternehmen muss individuell entschieden werden, welche Arbeitspakete für die angestrebte Vision notwendig sind. In jedem Fall hilft eine regelmäßige Reflexion in Reviews und Retrospektiven dabei, auf dem Weg zur Visionserreichung zu bleiben.

Auch wenn jeder Transformationsweg eine Herausforderung für alle Beteiligten darstellt und die angestrebte Veränderung einen kompletten internen Umbau erfordert, sichern die Resultate die wirtschaftliche Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sowie Kunden- und auch Mitarbeiterzufriedenheit. Und mit Willen, Konsequenz und dem entsprechenden neuen Mindset können alle Hürden gemeistert werden.

Lesen Sie auch Teil 1 und Teil 2 dieser Blogreihe!

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Hier die wesentlichen Punkte für eine erfolgreiche Einbindung des Vertriebs:

• VertriebsmitarbeiterInnen frühzeitig einbinden und nicht erst nach Fertigstellung des Produktes.
• Informieren Sie die VerkäuferInnen so bald als möglich. Stellen Sie Unterlagen zur Verfügung.
• Bei den VerkäuferInnen Vorfreude wecken. Diskutieren und informieren Sie über die Vorzüge der Innovation, wie zB welcher Bedarf und welche Marktlücken erschlossen werden. Überzeugen Sie vom Wert der Innovation.
• Erst wenn die VerkäuferInnen überzeugt von der Innovation sind, können sie die Euphorie auch auf den/die KundIn übertragen. Wichtig: emotionale Argumente.
• Wenn die KollegInnen aus dem Verkauf den Wert und Nutzen der Innovation verstanden haben und davon überzeugt sind, können Sie den Zielpreis bei der/dem KundIn erfolgreich durchsetzen. Hilfreich sind hier Unterlagen, die den Nutzen und die Argumentation beweisen und untermauern.

Klingt trivial, warum funktioniert es in manchen Fällen trotzdem nicht?

Mögliche Gründe für das Scheitern der Einbindung des Vertriebes können sein:

• Organisatorische und emotionale Barrieren zwischen Entwicklung und Vertrieb/Marketing
• Fehlende Schnittstellen in den Vetrieb und entsprechende unzureichende Reichweite durch die Organisationsgröße
• Ungewissheit in Bezug auf Informationen, die dadurch die Konkurrenz erfahren könnte
• Ungewissheit in Bezug auf Informationsdefizite und daraus resultierende Fehlhandlungen (frühzeitiger Verkauf ohne fertig gestelltes Produkt)

Es gibt eine Fülle an möglichen Gründen, warum die Kommunikation scheitert. Diese Thematik zeigt, wie wichtig eine interne Kommunikations- und Informationsstrategie für Innovation ist. Die Entwicklung von Innovationen im abgeschlossenen Hochsicherheitskeller hat keine Zukunft mehr, Offenheit und Zusammenarbeit ist die Basis für eine erfolgreiche Umsetzung von Innovationen.

Quelle: Newsletter Service von Marketing und Trendinformationen (VNR Verlag)

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Outcome-Driven Innovation (ODI) ist eine sehr kundenorientierte Innovationsmethode zur Erarbeitung der Kundenbedürfnisse. Der Fokus liegt nicht am Produkt selbst, sondern auf dessen Funktion. KundInnen nutzen ein Produkt, um eine bestimmte Aufgabe (=Job) zu erledigen. ODI nennt dies die Job-to-be-done Denkweise. Das klassische Beispiel: „Kunden wollen keinen Bohrer, sie wollen ein Loch in der Wand“.

Hier eine praktische Erklärung der Innovationsmethode am Beispiel Liebherr, das vom Innovations- und Strategieberatungsunternehmen Edizon Innovation durchgeführt wurde:

Ausgangssituation
Die angestrebten Wachstumsziele bei Radladern wurden im Hauptmarkt Westeuropa nicht erreicht. Liebherr entschied sich daher für die Entwicklung einer neuen Generation mit der Methode Outcome-Driven Innovation.

Auswahl Zielmarkt
Nach der Untersuchung des Kunden-Ecosystems, wie Händler von Baumaschinen, Vermieter von Baumaschinen und Bauunternehmen, entschied sich das Projektteam für die Bauunternehmen als Zielmarkt.

Studie zur Ermittlung der Jobs
Mit qualitativen Tiefeninterviews mit FahrerInnen wurde folgendes ermittelt:

• einzelne Teilschritte des Jobs „Materialien auf der Baustelle bewegen“
• Kriterien zur Beurteilung, wie gut der Job erfüllt wird

Studie zur Bewertung der Jobs
Mittels einer quantitativen Umfrage bei rund 200 FahrerInnen wurden die einzelnen Jobs bewertet hinsichtlich

• wie wichtig sind sie? (Wichtigkeit)
• wie gut sind sie aktuell erfüllt? (Zufriedenheit)

Daraus ergibt sich die Opportunity Landscape, wobei unter- und übererfüllte Kundenbedürfnisse ermittelt werden, welche die Basis für die Identifikation von Innovationshebeln sind. Die Auswertung sieht beispielhaft so aus:

Ergebnisse und Nutzen für Liebherr

Als ersten Schritt änderte Liebherr sein Kommunikationskonzept bei Messen, Schulungen, Produktdokumentation etc. und fokussierte sich stärker auf die im ODI Prozess identifizierten Themen.

Auf Basis der Opportunity Landscape wurden zwei völlig neue Modelle von kompakten Radladern entwickelt und es konnten tolle Erfolge erzielt werden:

• Die Herstellkosten wurden gesenkt.
• Funktion und Sicherheit wurden für KundInnen gesteigert.
• Gleichzeitig wurde das Einsatzspektrum des Radladers erweitert.
• Rund 20 % mehr Absatz in diesem Segment.
• Nominierung zum Bauma Innovationspreis 2013.
• Ausgezeichnet mit dem Red Dot Design Award.

Die Methode Outcome-Driven Innovation beweist, wie wichtig es für den Innovationserfolg ist, KundInnen in den Mittelpunkt der Überlegungen zu stellen und dabei

• die Kundenbedürfnisse exakt kennenzulernen.
• eine repräsentative und relevante Kundengruppe zu befragen.
• immer das Kundenproblem im Fokus zu haben bzw. dessen zu lösende Aufgabe bedenkt und sich vom Produkt selbst loslöst.

Immerhin scheitern viele neue Produkte, weil die Kundenwünsche nicht verstanden wurden.

Unser Kooperationspartner Edizon Innovation ist spezialisiert auf Innovationsprojekte mit Outcome-Driven Innovation. Gerne besprechen sie auch Ihre Innovationsherausforderungen mit Ihnen. – Kontakt

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Innovation ist kein Selbstzweck. Es geht nicht nur um das Neue, sondern es geht um das Bessere! Innovation bedeutet, Produkte auf den Markt zu bringen, die begeistern, sich von der Konkurrenz abheben und die der Kunde kaufen will. So sichert Innovation den Erfolg eines Unternehmens.

Das erfordert Kernkompetenzen.

Kernkompetenzen sind unterschätzte Innovationshebel,

• um den Unternehmenserfolg und die Stärken langfristig auszubauen und zu sichern und
• um neue Märkte zu identifizieren.

Drei Eigenschaften einer erfolgreichen Produktinnovation

Eine erfolgreiche Produktinnovation steht auf drei Säulen:

• Verstehen: Der/die KundIn und seine/ihre Herausforderungen, Wünsche und Probleme müssen verstanden werden.
• Begeistern: Mit Kreativität und Kompetenz soll eine Lösung entwickelt werden, die die KundInnen begeistert.
• Hervorheben: Die Lösung bzw. das Produkt muss sich vom Wettbewerber differenzieren, sodass es zum bevorzugten Produkt wird.

Alle drei Eigenschaften sind Bedingung für eine erfolgreiche Produktinnovation.

Kernkompetenz als Basis für Begeistern und Hervorheben

Eine Basis für Begeistern und Hervorheben sind die Kompetenzen einer Organisation, allen voran die Kernkompetenzen. Eine Kernkompetenz ist eine Fähigkeit, die den Wettbewerbsvorteil ausmacht. Für das Innovationsmanagement haben sie eine hohe Relevanz, vor allem im Kontext der Innovationsstrategie:

• Kernkompetenzen gilt es geschickt zu identifizieren, zu stärken, auszubauen und zu nutzen.

Kernkompetenzanalyse

Um Kernkompetenzen zu identifizieren, müssen Sie Ihre Erfolge analysieren:

• Welche Produkte, Technologien, Services, Prozesse, aber auch Ressourcen machen Ihr Unternehmen erfolgreich?
• Warum? Was ist ausschlaggebend?
• Was stiftet den größten Kundennutzen?
• Wofür schätzt der/die KundIn Ihr Unternehmen?
• Wofür beneidet der Wettbewerb Ihr Unternehmen?
• Gibt es auch brachliegende Kernkompetenzen?

Eine Kernkompetenz stiftet dann einen signifikanten Wettbewerbsvorteil, wenn

• sie einen Kundennutzen stiftet, der auch für den/die KundIn Relevanz hat.
• sie sich deutlich von der Konkurrenz abhebt.
• schwer kopierbar ist.
• ausbaufähig ist.
• zukunftsfähig ist.

Sind aktuelle aber auch ausbaufähige Kernkompetenzen identifiziert, sind die richtigen Maßnahmen zu setzen, um sie im Sinne noch stärkerer Differenzierung und Zukunftsfitness auszubauen und zu nutzen.

Kernkompetenzen für neue Märkte nutzen

Kernkompetenzen sind ein Ansatzpunkt, um neue Märkte zu identifizieren: Welche neuen Anwendungen und Produkte können Sie mit Ihren Kernkompetenzen entwickeln und umsetzen? Welche Märkte kann Ihr Unternehmen noch bedienen?

Nach der Ansoff-Matrix würde das neue Produkte für neue Märkte bedeuten.

Beispiele: Google nutzt seine IT-Kenntnisse für selbstfahrende Autos. Der Holzverarbeiter nutzt seine Kompetenz und stellt Hochwasserschutz oder Fertigteilhäuser her.

Ansoff-Matrix | Bildquelle: https://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_90.htm

Fitnesscheck 1: Konkurrenzanalyse

Kernkompetenzen sollen einen Wettbewerbsvorteil stiften, daher ist die Analyse der Konkurrenz ein wesentlicher Teil davon – auch um seine Position zu kennen.

Wer sind Ihre gegenwärtigen Konkurrenten? Wer sind potentielle Konkurrenten?

• Wo steht Ihr Unternehmen im Vergleich zu Ihren Konkurrenten?
• Wo haben Sie Vorteile?
• Wo haben Sie Nachteile?
• Wie sieht es der Kunde/die Kundin?
• Wie werden Ihre Konkurrenten in Zukunft agieren?
• Auf welche Art konkurriert Ihr Unternehmen?

All die Antworten auf diese Fragen liefern Ansätze für Maßnahmen zur Stärkung der eigenen Kompetenzen und Marktposition.

Fitnesscheck 2: Substitutionsanalyse

Disruption ist in aller Munde, über Nacht können Produkte und Technologien obsolet sein. Die Frage ist, wie zukunftsfit sind Ihre Kompetenzen und Produkte? Was kann Ihre Produkte und Leistungen kannibalisieren? Dabei hilft die Substitutionsanalyse.

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Ist das Substitutionsrisiko hoch, ist auch der Innovationsbedarf hoch, sonst wird ein Unternehmen auf kurz oder lang am Markt verdrängt und ersetzt.

Beispiel: Die KundInnen wollen nicht einen Rasenmäher durch den Garten schieben, sie wollen auch keinen Rasenmäher. Das Bedürfnis ist ein kurzer, gepflegter Rasen. Gäbe es andere Möglichkeiten dafür, zB ein Mittel, welches das Wachsen des Rasens „drosselt“, braucht es auch weniger Rasenmäher.

Fazit
Diese Analysen liefern wichtige Inputs für Ihr Innovationsverhalten: Was müssen Sie tun, um Ihr Unternehmen zukunftsfit zu machen? Daher zählt die Auseinandersetzung mit den eigenen Kernkompetenzen vor allem aus strategischer Sicht zur Agenda des Innovationsmanagements.

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Nein, ist es nicht. Es geht um die Methode Systematic Inventive Thinking (SIT). SIT verfolgt die Prinzipien, bei Problemlösungen die Ressourcen in Betracht zu ziehen, die unmittelbar verfügbar sind (Closed World). So entdecken Sie bahnbrechende Innovationen direkt vor Ihrer Nase.

SIT ist mit TRIZ verwandt. Die Arbeitsmethode umfasst fünf Vorlagen zur Lösung von Problemen und Entwicklung von Innovationen.

• Substraction
• Division
• Multiplication
• Task Unification
• Attribute Dependency

Die Reifenpanne und die Closed World

Im Buch „Inside the Box. Innovation mit Methode.“ beschreiben die Autoren das Erlebnis einer Reifenpanne zwei junger Ingenieure der Aeronautik. Der Reifenwechsel ist eigentlich kein Problem. Aber als sie mit dem Kreuzschlüssel die Radmutter aufdrehen wollten, stellten sie fest, dass sie eingerostet waren. Es war das Jahr 1990, daher gab es noch keine Handys, um Hilfe zu holen. Hilfsmittel wie Pannensprays oder Rohre zur Verlängerung der Hebel waren nicht verfügbar, daher mussten sie in der „Box“, in diesem Fall dem Auto, suchen. Die Lösung war der Wagenheber, wie im Bild unten dargestellt wird. Das war ein prägendes Erlebnis der beiden Ingenieure und die Geburtsstunde von Systematic Inventive Thinking (SIT).

Grundprinzip „Closed World“

Diese Geschichte erklärt das Prinzip der Closed World bestens. Man sucht nach Lösungen in unmittelbarer Nähe, wodurch nicht ausgeschlossen wird, dass auch nach Lösungen in der Umgebung gesucht werden kann. Doch die Autoren stellen fest, dass Menschen umso weniger kreativ sind, umso mehr sie sich vom Thema entfernen.

Folgende Situation in einem Kreativworkshop ist dabei gut vergleichbar und durchaus nachvollziehbar. Fragen Sie ein Team nach Ideen zum Beispiel für ein neues Produkt für Kinder. Es wird dauern, bis Ideen kommen oder der Ideenfluss bricht schnell ab. Grenzt man den Raum ein, zum Beispiel nennen Sie ein konkretes Bedürfnis oder eine Situation, werden Ideen schneller und vermehrt anfallen und wahrscheinlich konkreter sein.

Das Prinzip „Closed World“ setzt darauf, dass bahnbrechende Innovationen meist direkt vor der Nase liegen. Kreativität wird in diesem Sinne durch Begrenzungen und nicht durch Freiheiten gefördert.

Grundprinzip „Function follows Form“

Auch dieses Prinzip geht entgegen einer allgemeinen Annahme. Oft dominiert der Glaube, ein Problem vor der Lösungssuche zuallererst definieren zu müssen. (zB bei Design Thinking, was dort ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist)

Bei Systematic Inventive Thinking geht es umgekehrt: Sie beginnen mit einer abstrakten Lösung und arbeiten sich von dort zum Problem zurück. Bei SIT kreieren Sie dadurch eine Form und suchen dann nach Funktionen. Deutlich wird dieses Prinzip bei der folgenden Vorstellung der Techniken.

Diese fünf Techniken können für bestehende Produkte und Services angewendet werden, um sie zu innovieren, eine bessere Generation zu entwickeln oder sich von der Masse zu differenzieren.

Technik 1 „Substraction“

Bei der Subsraction wird etwas eliminiert, das für wichtig und nötig gehalten wird. Dann wird überlegt, wie die verlorene Funktion anders gelöst werden kann. Dadurch kommen Sie auf kreative neue Ansätze.

Ein Beispiel ist ein Anästhesie-Gerät, bei welchem der Bildschirm entfernt wird. Die Lösung ist die Anzeige über den Hauptbildschirm im Operationssaal, was für die Ärzte wesentliche Vorteile bringt.

Technik 2 „Division“

Bei der Division werden Komponenten aufgeteilt und neu zusammengesetzt. Durch eine neue Konfiguration entsteht ein neuer Nutzen.

Beispielsweise wurde der Motor der Klimaanlage entfernt und durch eine Positionierung außerhalb des Gebäudes entsteht damit kaum Lärmbelästigung.

Technik 3 „Multiplication“

Bei der Multiplication wird eine Komponente kopiert und verändert.

Beispiel: Mehrfachrasierklingen, die unterschiedliche Funktionen haben. Die erste Klinke richtet das Haar auf, die Zweite schneidet, …

Technik 4 „Task Unification“

Bei einem Prozess, einem Produkt oder einer Dienstleistung übertragen Sie einer Komponente oder Ressource eine zusätzliche Aufgabe.

Ein Beispiel ist Captcha, die Eingabe unleserlicher Buchstaben bei Bestell- oder Anmeldemasken. Zweck ist die Sicherstellung eines menschlichen Gegenübers. Captcha wird auch als reCaptcha von Google zur Digitalisierung von Büchern genutzt.

Technik 5 „Attribute Dependency“

Diese ist die komplizierteste, aber auch weit verbreitetste Technik. Dabei werden Eigenschaften und Variablen eines Produktes, die kein Verhältnis haben, verbunden. Dazu bietet SIT eine Methodik an, die Sie durchspielen können.

Beispiele sind Scheibenwischer, die ihre Geschwindigkeit der Regenmenge anpassen oder Frontscheinwerfer, die bei Gegenverkehr automatisch abblenden.

Fazit

Systematic Inventive Thinking ist eine großartige Kreativitätsmethode, besonders zum Innovieren von bestehenden Produkten. Einzigartig sind die Prinzipien der Methode, entgegen vielen allgemeinen Sichtweisen und das macht sie besonders spannend. Mit etwas Methodenkompetenz zu den fünf Techniken können Sie bald bahnbrechende Ideen generieren.

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Eine vollständige Beschreibung der Methode Design Thinking finden Sie hier.

Ein wichtiges Prinzip von Design Thinking ist User-Orientierung! Die NutzerInnen, KundInnen aber auch Stakeholder stehen im Zentrum. Nur wenn Sie deren Anforderungen, Wünsche, Motivationen und Rahmenbedingungen kennen, können Sie wirklich innovative Produkte und Lösungen erzeugen. Diese Produkte und Lösungen sollen Nachfrage generieren und deren Nutzen soll sich wesentlich vom Bestehenden bzw. dem Wettbewerb differenzieren.

Die Design Thinking Prinzipien können im Arbeitsalltag, in jedem Projekt, bei jeder Problemlösung oder in der Organisationsentwicklung angewendet werden, um bessere und akzeptierte Lösungen zu finden und zu entwickeln.

Die folgende Übersicht zeigt Design Thinking Werkzeuge und Tools, die für Produkte und Services und für B2C und B2B (einige eingeschränkt) anwenderbar sind. In der nachstehenden Abbildung 1 finden sich zusätzlich die Beschreibungen der Methoden, vor allem rund um das Need Finding und deren Analyse.

Abbildung 1: Design Thinking Werkzeuge

In diesem Blog stellen wir Ihnen die Design Thinking Werkzeuge und Tools kurz vor.

Personas
Personas sind fiktive Profile von Menschen, die eine Gruppe von KundInnen archetypisch repräsentiert. Dabei werden demografische Daten, Motive, Ziele, Werte, Wünsche, Hobbies, Interessen, Bezug zum Produkt und Thema etc. beschrieben und ein Foto ausgewählt.

Mit Personas erhalten Sie ein greifbares Bild Ihrer KundInnen, verstehen die Bedürfnisse besser und können Annahmen besser analysieren und evaluieren. Ein Beispiel einer Persona zeigt die folgende Abbildung 2.

Abbildung 2: Beispiel für Persona – Zielgruppe für Freizeitangebote

Interviews
Interviews unterstützen Design Thinker bei der Recherche und Analyse der Bedürfnisse und bei der Evaluierung von Prototypen.

Auf Folgendes ist bei Interviews zu den Bedürfnissen von NutzerInnen, KundInnen und Stakeholdern zu achten:

• lösungsfrei fragen
• immer WARUM fragen, um tiefe Einblicke zu erhalten
• offene Fragen stellen
• niemals Suggestivfragen verwenden
• eine vertrauliche Situation herstellen
• ausreichend InterviewpartnerInnen befragen, um ein repräsentatives Bild zu erhalten

Kritische Ereignisse

Personen werden über außerordentlich positive oder negative Erfahrungen mit einem Produkt oder einem Service befragt. Dabei werden anschließend die Ursachen, das Verhalten der NutzerInnen, deren Gefühle und das Ergebnis sowie die Auswirkungen (zB Verhaltensänderung) diskutiert und analysiert.

Beobachtung & Engagement

Auch Beobachtungen sind ein Standardwerkzeug von Design Thinking PraktikerInnen. Dabei wird menschliches Verhalten beobachtet, zB bei einer Aktivität, Lösung eines Problems oder im Umgang mit einem Produkt.

Am effektivsten ist die teilnehmende Beobachtung. Diese ist auch als „Walk in your customers shoes“ oder als Ethnografie bekannt. Im Design Thinking wird dafür auch der Begriff Engagement verwendet. Dabei wird die Situation der BenutzerInnen selbst erlebt oder miterlebt. Es geht vor allem darum, tiefere Einblicke zu erhalten, Wissen über die Prozesse zu erfahren und um sich in die Situation des Kundens/der Kundin einfühlen zu können (Empathie).

Der Vorteil neben der Empathie ist der tiefere Einblick:

• denn in Interviews sagen KundInnen manchmal nicht was sie denken.
• Dinge werden oft nicht ausgedrückt, weil sie
  • als selbstverständlich oder gegeben gesehen werden.
  • für nicht relevant empfunden werden.
  • unbewusst sind und dem Kunden/der Kundin selbst nicht auffallen.

Weitere Formen sind

• indirekte Beobachtung, indem Aktivitäten mittels eines Videos dokumentiert werden
• verdeckte Beobachtung
• Shadowing, wobei eine Person begleitet und bei Alltagsaktivitäten und Erlebnissen beobachtet wird.
  Die wertvollsten Einblicke erhalten Sie, wenn Sie zuerst die Aktivität beobachten, analysieren und danach ein Interview führen, um tiefere Einblicke zu erhalten.

Wir empfehlen, Ergebnisse mithilfe von Fotos und Videos zu dokumentieren, um die Situation später noch im Detail analysieren zu können. Wichtig ist dabei, die persönlichen Rechte und Bedürfnisse des/der Beobachteten und die gesetzlichen Rahmenbedingungen zu beachten!

Contextual Interviews

Sie können BenutzerInnen zur Anwendung eines Produktes befragen. Vertiefende Erkenntnisse erhalten Sie jedoch, wenn Sie die BenutzerInnen beobachten. Im Sinne der Contextual Interviews wird dies verbunden. Dabei werden KundInnen während der Nutzung des Produktes befragt. Somit erhalten Sie tiefe Einblicke in den Nutzen und die Motive der KundInnen.

Field Notes

Field Notes sind Teil von Beobachtungen, Fokusgruppen oder Interviews. Dabei werden alle Eindrücke, Emotionen und Stimmungen, der persönliche Eindruck, etc. festgehalten.

AEIOU

Die AEIOU Methode unterstützt bei der Beobachtung, indem sie fünf Aspekte darstellt, auf die Sie sich bei der Beobachtung fokussieren sollen. Damit wird sichergestellt, dass alle Aspekte und die gesamte Situation beobachtet und analysiert werden:

• Action: Aktivitäten einzelner Personen
• Environment: Umfeld und Peripherie
• Interaction: Interaktion zwischen Personen und Objekten
• Object: Verwendung von Objekten
• User: BenutzerInnen bei der Anwendung

Customer Journey und Touchpoints

Die Customer Journey hat ihren eigentlichen Ursprung im Marketing zur positiven Beeinflussung und Steuerung des Kaufprozesses. Sie ist die Reise des Kunden/der Kundin vom ersten Gedanken und Bedarf über die Information zu einem Produkt bis zur finalen Entscheidung und der Kauftätigung. Die folgende Abbildung 3 zeigt eine beispielhafte Darstellung einer Customer Journey.

Abbildung 3: Customer Journey. Quelle: Nick Nijhuis @ https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Customer_journey_with_touchpoints_English.png

Die Customer Journey kann um die Erfahrung mit dem Produkt oder der Leistung selbst erweitert werden. Konkret geht es dabei um den Prozess aus Sicht des Kunden/der Kundin bei der Nutzung, zB an einem Produkt von der Anlieferung, über die Verwendung bis zur Entsorgung.

Die Customer Journey liefert somit Potenziale und Anhaltspunkte, um Touchpoints zu identifizieren und zu gestalten: Touchpoints sind Punkte, wobei der Kunde/die Kundin mit dem Lieferanten interagiert. Diese Punkte gilt es zu gestalten, damit der Kunde/die Kundin ein sehr positives Erlebnis (Experience) mit dem Unternehmen und Produkt hat. Die Analyse liefert zudem Potenziale für zusätzliche Services. Ebenso bietet die Customer Journey Einblick in die Prozesse beim Kunden/bei der Kundin. Durch deren Analyse erhalten Sie tiefe Einblicke in die Bedürfnisse der NutzerInnen.
Die Abbildung 4 zeigt anhand eines Beispiels den Kaufentscheidungs- und Serviceprozess. In der Praxis ist die Customer Journey wesentlich granulierter und detaillierter. Wichtig ist die Betrachtung des Services oder die Anwendung eines Produktes anhand der Prozessschritte aus Kunden- bzw. Anwendersicht.

Abbildung 4: Customer Journey am Beispiel Seminar

Customer Experience Map

Die Customer Experience Map ist die Landkarte der gesamten Customer Journey. Dabei werden bei jedem Schritt der Kundenreise folgende Punkte dargestellt, um am Ende daraus die „Needs“ abzuleiten:

• Touchpoints und Kanäle – Interaktion zwischen KundInnen und Lieferanten
• Akteure, Stakeholder, Beziehungen
• Dinge
• Painpoints (Schwachpunkte, Probleme)
• Emotionen
• Ziele, Wünsche und Erwartungen
• Aktionen
• etc.

Welche dieser oben genannten Parameter genutzt werden, hängt von der Art des Projektes bzw. der Ziele der Analyse ab. Die folgende Abbildung 5 zeigt ein Beispiel einer Customer Experience Map.

Abbildung 5: Customer Experience Map am Beispiel Seminar

Empathy Map

Die Empathy Map hilft dabei, eine Person auf der emotionalen Ebene zu verstehen und ihr Handeln und Denken besser nachvollziehen zu können. Dazu wird eine Person in einer bestimmten Situation in Bezug auf Folgendes analysiert:

• Sehen
• Hören
• Denken, vor allem in Bezug auf die Wahrnehmungen und in Verbindung mit ihren Erfahrungen und Erwartungen
• Fühlen

Folgende Abbildung 6 zeigt ein Worksheet einer Empathy Map. Abbildung 7 stellt eine ausgefüllte Empathy Map dar.

Abbildung 6: Beispiel 1 für eine Empathy Map. Quelle: Kevin Jarrett @ https://www.flickr.com/photos/kjarrett/25724925120/in/photostream/ – taken from – http://amiadesigner.com/using-empathy-and-service-design-tools-to-re-design-education/

Abbildung 7: Beispiel 2 für eine Empathy Map. Quelle: visualpun.ch @ https://www.flickr.com/photos/visualpunch/8655136181

Storyboard

Um den Kunden- oder Serviceprozess Schritt für Schritt mit Bildern zu visualisieren, kann ein Storyboard verwendet werden. Damit können die Erfahrungen der KundInnen besser visualisiert und analysiert werden.

Alternativ bieten sich auch folgende Tools an:

• Comics
• Lego® Serious Play®, um den Prozess nachzubauen
• Storytelling, um den Prozess als Geschichte lebendig zu erzählen
• Rollenspiele

Point-of-View

Bei dieser Technik, auch als „Do the Pig“-Technik bekannt, werden die Standpunkte und Sichten der einzelnen Stakeholder analysiert.

• Zuerst werden alle Stakeholder gesammelt und auf Post-Its notiert.
• Dann werden zwischen ihnen Linien gezogen und die Beziehung beschrieben.
• Dabei sollen potenzielle Konflikte, Probleme und vor allem interessante und relevante Beziehungen identifiziert werden.

Folgende Abbildung 9 zeigt diese Methode.

Abbildung 9: „Pont-of-View“ oder „Do-the-Pig“ am Beispiel Familienhausbau

Das Wertvolle an dieser Methode ist die Analyse der unterschiedlichen Wahrnehmungen, Interessen und Sichtweisen der verschiedenen Stakeholder. Warum die Methode bei „Übernickel et. al: Design Thinking“ auch “Do-The-Pig“ genannt wird, liegt an dem Ursprungsbeispiel bei dem es um die Aufzucht und Schlachtung eines Schweins geht. Die Sichten sind sehr unterschiedlich: der Vegetarier/die Vegetarierin sieht ein ausgenutztes Tier, der Landwirt/die Landwirtin ein Nutztier und der Fleischhauer/die Fleischhauerin sieht darin das Produkt Fleisch.

Mock-ups

Mock-ups sind relativ maßstabgetreue Modelle von Produkten oder Software (die Oberfläche), allerdings ohne Funktionen.

NABC Pitch

Der NABC Pitch ist ein Werkzeug zum Testen von Ideen. Es ist eine kurze und auf den Punkt gebrachte Beschreibung der Idee. Folgendes muss darin vorkommen:

• Was ist der Bedarf beim Kunden/bei der Kundin (Need)?
• Wie soll der Bedarf bzw. das Problem durch das neue Produkt gelöst werden (Approach)?
• Welchen Nutzen und Wert hat der Kunde/die Kundin damit (Benefit)?
• Und welches Alleinstellungsmerkmal bietet die Lösung (Competition)?

Pitches in aller Form sind wichtig, vor allem um Ideen zu erklären und um Menschen davon zu überzeugen und zu begeistern. Zudem schaffen Sie sich damit selbst Klarheit und den richtigen Fokus.

Quellen: UEBERNICKEL, Falk / BRENNER, Walter / NAEF, Therese / PUKALL, Britta / SCHINDLHOLZER, Bernhard (Hg.): Design Thinking. Das Handbuch. Frankfurt: Frankfurter Allgemeine Buch. 2015.

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Silodenken bedeutet starkes Abteilungsdenken und auch -handeln, es hapert an der grenzenlosen Zusammenarbeit. Es wird nicht an einem Strang gezogen, um an einer gemeinsamen Lösung zu arbeiten und um die gemeinsamen Unternehmensziele zu erreichen. Klingt schon erschreckend!

Silodenken ist ein unterschätztes Phänomen in größeren Unternehmen, das unnötig viele Barrieren in Richtung Unternehmenserfolg aufbaut. Das untermauert auch eine Innolytics Studie, bei der mehr als die Hälfte der Befragten zustimmten, dass deren Arbeit von Bereichsdenken geprägt ist.

Probleme bei Projekten, zum Beispiel Innovationsprojekten

Die Tücke zeigt sich oft bei Innovationsprojekten. Die Entwicklung und Umsetzung von neuen Produkten ist ein hoch-interdisziplinärer Akt und betrifft nahezu alle Unternehmensbereiche. Die engagierte Mitwirkung aller ist somit der Erfolgsfaktor für eine Innovation.

1. Unterschiedliche Interessen

Ist aber das Handeln von Silodenken geprägt, verfolgen die Beteiligten im Projekt unterschiedliche Interessen, die stark denen ihrer Abteilung gleichen. Zum Beispiel:

• • Die Entwicklung will sich kreativ austoben und dann ist das Produkt overengineered oder nicht marktkonform.
  • Das Marketing fokussiert sich auf das Design der Werbematerialien, Inhalte werden nicht richtig kommuniziert.
  • Die Produktion will die bestehenden Kapazitäten auslasten und so sind die technischen Möglichkeiten eingeschränkt, das Produkt wird zu teuer oder nicht in der erforderlichen Qualität produziert.

Das übergeordnete, gemeinsame Ziel, ein Produkt zu entwickeln, das KundInnen begeistern und die Kassen füllen soll, geht oft aus den Augen verloren.

Natürlich sind die unterschiedlichen Interessen im Projekt auch sinnvoll, denn jeder soll die Expertise aus seinem Bereich einbringen und für die Einhaltung der fachlichen Anforderungen sorgen. Dominiert allerdings Silodenken, sehen viele nur den eigenen Fachbereich und haben kaum Verständnis für die Anforderungen der anderen. Weil es an dem notwendigen Wissen und der Empathie fehlt, wird gegenseitige Inkompetenz unterstellt. Das kennen Sie sicher alle, wenn beispielsweise der Vertrieb über die Technik schimpft und umgekehrt („Die haben ja keine Ahnung!“).

2. Fehlendes Commitment

Weiter kann es aufgrund von Silodenken an Commitment für das Innovationsprojekt mangeln. Not-Invented-Here nennt sich das Syndrom, wenn ein Projekt, das nicht in den eigenen Reihen entstanden ist, nicht adäquat unterstützt, ignoriert oder gar sabotiert wird.

Zusammengefasst folgt, dass die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit nicht funktioniert. Es kommt zu Schnittstellenproblemen. Unstimmigkeiten zwischen den Abteilungen führen dazu, dass notwendige Aufgaben für andere nicht in der notwendigen Qualität oder zur richtigen Zeit erledigt werden. Und leider können Geschäftsprozesse zur Leistungserbringung (fast) nur durch Zusammenarbeit der Organisation funktionieren. Also, ein essentieller Erfolgsfaktor.

Was sind nun die Ursachen von Silodenken?

Das Silo- und auch Konkurrenzdenken wird erzeugt durch:

1. Führung der Abteilungen als Unternehmen in Unternehmen:

• Abteilungsziele und somit unterschiedliche Ziele
• Belohnung auf Basis dieser Ziele
• Kampf um Budgets und Ressourcen
• starke fachliche Spezialisierung

Anne M. Schüller nennt es in ihrem Blog Win-Lose-Mentalität. Jeder fokussiert sich auf den Erfolg des eigenen Silos, reibt sich um Aufmerksamkeit von oben auf, statt gemeinsam den KundInnen zu dienen.

2. Fehlende (informelle) Netzwerke:

• Unkenntnis über die anderen
• fehlendes Verständnis

Wie diese Gründe zeigen, hängt es vermutlich mit der Größe einer Organisation zusammen. Das Gegenteil findet sich in startups und kleineren Unternehmen und genau das macht sie agiler, schneller, besser und erfolgreicher, vor allem bei der Umsetzung neuer Themen.

Nun ist die Frage, wie Silodenken gelöst werden kann. Ist es organisatorisch lösbar, zB mittels Einführung einer Prozessorganisation, um die Schnittstellen abzubauen oder durch die Stärkung der Vernetzung und abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit? Oder ist es ein kulturelles Problem und erfordert es eine andere Führung der gesamten Mannschaft?

Aus unserer Sicht erfordert es beides, eine organisatorische und kulturelle Lösung.

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