Wie schlimm ist Silodenken?

Bremst es den Erfolg der großen Organisation oder wird es gar zum Todesurteil?

Silodenken bedeutet starkes Abteilungsdenken und auch -handeln, es hapert an der grenzenlosen Zusammenarbeit. Es wird nicht an einem Strang gezogen, um an einer gemeinsamen Lösung zu arbeiten und um die gemeinsamen Unternehmensziele zu erreichen. Klingt schon erschreckend!

Silodenken ist ein unterschätztes Phänomen in größeren Unternehmen, das unnötig viele Barrieren in Richtung Unternehmenserfolg aufbaut. Das untermauert auch eine Innolytics Studie, bei der mehr als die Hälfte der Befragten zustimmten, dass deren Arbeit von Bereichsdenken geprägt ist.

Probleme bei Projekten, zum Beispiel Innovationsprojekten

Die Tücke zeigt sich oft bei Innovationsprojekten. Die Entwicklung und Umsetzung von neuen Produkten ist ein hoch-interdisziplinärer Akt und betrifft nahezu alle Unternehmensbereiche. Die engagierte Mitwirkung aller ist somit der Erfolgsfaktor für eine Innovation.

1. Unterschiedliche Interessen

Ist aber das Handeln von Silodenken geprägt, verfolgen die Beteiligten im Projekt unterschiedliche Interessen, die stark denen ihrer Abteilung gleichen. Zum Beispiel:

    • Die Entwicklung will sich kreativ austoben und dann ist das Produkt overengineered oder nicht marktkonform.
    • Das Marketing fokussiert sich auf das Design der Werbematerialien, Inhalte werden nicht richtig kommuniziert.
    • Die Produktion will die bestehenden Kapazitäten auslasten und so sind die technischen Möglichkeiten eingeschränkt, das Produkt wird zu teuer oder nicht in der erforderlichen Qualität produziert.

Das übergeordnete, gemeinsame Ziel, ein Produkt zu entwickeln, das KundInnen begeistern und die Kassen füllen soll, geht oft aus den Augen verloren.

Natürlich sind die unterschiedlichen Interessen im Projekt auch sinnvoll, denn jeder soll die Expertise aus seinem Bereich einbringen und für die Einhaltung der fachlichen Anforderungen sorgen. Dominiert allerdings Silodenken, sehen viele nur den eigenen Fachbereich und haben kaum Verständnis für die Anforderungen der anderen. Weil es an dem notwendigen Wissen und der Empathie fehlt, wird gegenseitige Inkompetenz unterstellt. Das kennen Sie sicher alle, wenn beispielsweise der Vertrieb über die Technik schimpft und umgekehrt („Die haben ja keine Ahnung!“).

2. Fehlendes Commitment

Weiter kann es aufgrund von Silodenken an Commitment für das Innovationsprojekt mangeln. Not-Invented-Here nennt sich das Syndrom, wenn ein Projekt, das nicht in den eigenen Reihen entstanden ist, nicht adäquat unterstützt, ignoriert oder gar sabotiert wird.

Zusammengefasst folgt, dass die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit nicht funktioniert. Es kommt zu Schnittstellenproblemen. Unstimmigkeiten zwischen den Abteilungen führen dazu, dass notwendige Aufgaben für andere nicht in der notwendigen Qualität oder zur richtigen Zeit erledigt werden. Und leider können Geschäftsprozesse zur Leistungserbringung (fast) nur durch Zusammenarbeit der Organisation funktionieren. Also, ein essentieller Erfolgsfaktor.

Was sind nun die Ursachen von Silodenken?

Das Silo- und auch Konkurrenzdenken wird erzeugt durch:

1. Führung der Abteilungen als Unternehmen in Unternehmen:

  • Abteilungsziele und somit unterschiedliche Ziele
  • Belohnung auf Basis dieser Ziele
  • Kampf um Budgets und Ressourcen
  • starke fachliche Spezialisierung

Anne M. Schüller nennt es in ihrem Blog Win-Lose-Mentalität. Jeder fokussiert sich auf den Erfolg des eigenen Silos, reibt sich um Aufmerksamkeit von oben auf, statt gemeinsam den KundInnen zu dienen.

2. Fehlende (informelle) Netzwerke:

  • Unkenntnis über die anderen
  • fehlendes Verständnis

Wie diese Gründe zeigen, hängt es vermutlich mit der Größe einer Organisation zusammen. Das Gegenteil findet sich in startups und kleineren Unternehmen und genau das macht sie agiler, schneller, besser und erfolgreicher, vor allem bei der Umsetzung neuer Themen.

Nun ist die Frage, wie Silodenken gelöst werden kann. Ist es organisatorisch lösbar, zB mittels Einführung einer Prozessorganisation, um die Schnittstellen abzubauen oder durch die Stärkung der Vernetzung und abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit? Oder ist es ein kulturelles Problem und erfordert es eine andere Führung der gesamten Mannschaft?

Aus unserer Sicht erfordert es beides, eine organisatorische und kulturelle Lösung.