Einführung eines Innovationsmanagementsystems – Handlungsfeld 3

Innovationsprozesse und Innovationsorganisation definieren

Ziel des Innovationsmanagements und eines innovativen Unternehmens ist es, die richtigen Innovationsprojekte möglichst ressourcen- und zeitschonend umzusetzen. Um die Effektivität und Effizienz sicherstellen zu können, ist es notwendig, für die einzelnen Aufgabenbereiche des Innovationsmanagements systematische Prozesse zu entwickeln. Die einzelnen Prozesse müssen aufeinander abgestimmt und in ein integriertes Innovationsprozesssystem zusammengefasst werden. Außerdem müssen Verantwortlichkeiten, Gremien, Entscheidungsroutinen sowie Controlling-Kennzahlen genau definiert werden.

Integriertes Innovationsprozesssystem

Ein integriertes Innovationsprozesssystem umfasst die folgenden Elemente:

Innovationsstrategie: In Abstimmung mit der Unternehmensstrategie wird zunächst bestimmt, in welchen Technologien und Märkten der strategische Schwerpunkt liegt (Technologie- und Marktscouting). Für die Leistungsbereiche eines Unternehmens werden Zukunftsszenarien entwickelt, indem die Einflussfaktoren auf die eigene Branche ermittelt und deren Entwicklungen prognostiziert werden. Dabei finden Methoden wie Szenario- oder Trendanalysen Anwendung. Aus den Zukunftsszenarien werden die Chancen und Risiken für das eigene Unternehmen abgeleitet und nachfolgend die markt- und technologiegetriebenen Innovationsfelder sowie die Innovationsziele definiert. Damit sind die Elemente einer Innovationsstrategie festgelegt. Diese gibt den Rahmen für das Monitoring und die Bedürfniserfassung im Front End des Innovationsprozesses vor sowie den Input für die strategische Steuerung der Innovationsprojekte.

Front End: Das Front End bezeichnet die frühen Phasen des Innovationsprozesses. Für die in der Innovationsstrategie festgelegten Märkte und Technologien müssen die Entwicklungen im Rahmen eines Monitorings laufend überwacht werden. Dabei werden Methoden wie Kundenbefragungen, Wettbewerberanalysen, Patentrecherchen, Expertenbefragungen oder Desk Research regelmäßig als Prozess im Unternehmen implementiert. Umfassendere Methoden wie beispielsweise die Delphimethode, Szenarioanalyse, Outcome-Driven Innovation® oder Netnographie werden in Projektform abgewickelt. Die im Rahmen des Monitorings und der Bedürfniserfassung ermittelten Informationen sind die Basis für die nachfolgende Ideengenerierung.

Die Entwicklung von Ideen soll durch Methoden wie Ideenmanagement, moderierte Kreativitätsworkshops mit MitarbeiterInnen und KundInnen, Ideenwettbewerbe oder Crowd Sourcing gefördert werden. Ideen, die im Unternehmen entwickelt wurden oder außerhalb des Unternehmens vorhanden sind, müssen zunächst gesammelt und in einem Ideenmanagementsystem erfasst werden. Bestehen die Ideen die anschließende Plausibilitätsprüfung, gehen sie in den Entwicklungsprozess über.

Entwicklung: Es ist sinnvoll, den Entwicklungsprozess für einzelne Innovationsgrade unterschiedlich zu gestalten. Ideen für Verbesserungen, die im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) oder des betrieblichen Vorschlagswesens (BVW) gebildet werden, sollten mit einem eigenen, schlanken Prozess abgewickelt werden. So werden diese rasch umgesetzt und belasten bestehende Gremien nicht. Weiterentwicklungen kennzeichnen sich durch das Vorhandensein von ausreichenden Informationen und durch gute Überschaubarkeit.

Der Innovationsprozess sollte daher gut strukturiert sein, um eine hohe Prozesseffizienz zu ermöglichen. Der Prozess für Neuentwicklungen sollte die Konzeptentwicklung sowie die Einführung in den Markt bzw. Anwendungsbereich beinhalten. Zu berücksichtigen ist, dass bei radikalen Innovationen häufig Unsicherheiten in Bezug auf den Verlauf der Entwicklung und auf Zeitschätzungen bestehen sowie Umwege und Irrwege wahrscheinlich sind. Eine zu rigide Strukturierung und Steuerung kann hier nachteilig wirken (Hauschildt/Salomo 2011). Sowohl die Ideengenerierung im Front End als auch der Entwicklungsprozess sind optimalerweise ein Stage-Gate Prozess® nach Cooper. Das heißt, dass auf Phasen der Aktivität (d.h. Stages) Entscheidungstore (d.h. Gates, siehe in Abb. unten dargestellt als Rauten) folgen, in denen anhand zuvor definierter Kriterien entschieden wird, ob die Idee bzw. das Projekt weitergeführt, modifiziert oder abgebrochen wird.

Grundlagen F&E, Technologie und Patente: In diesen Bereich fallen Aktivitäten wie Grundlagenforschung, Technologieentwicklung und das Patentmanagement, die nicht im Rahmen des Entwicklungsprozesses durchgeführt werden.

Strategische Steuerung der Innovationsprojekte: Eine Aufgabe der strategischen Steuerung von Innovationsprojekten ist die Entwicklung von Bewertungskriterien in Abgleich mit der Innovationstrategie. Auch die Definition von Strategic Buckets und die Festlegung einer Markt- und Technologieroadmap sowie das strategische Controlling laufender Innovationsprojekte fallen in diesen Bereich. Die strategische Steuerung findet in den „Gates“ des Entwicklungsprozesses statt. Die Abbildung unten ist eine schematische Darstellung eines integrierten Innovationsprozesssystems.

Sind die einzelnen Prozesse des Innovationsmanagements definiert und in einem umfassenden Innovationsprozesssystem visualisiert, müssen für jeden Prozessschritt die Aufgaben und die Verantwortlichkeiten bestimmt werden.

Strategische, administrative und operative Aufgaben

“Innovation ist Chefsache. Vorstände und GeschäftsführerInnen treffen Entscheidungen über zukünftige Schwerpunkte und Verteilung von Ressourcen für die nachhaltige Entwicklung von Unternehmen. Nur mit einem umfassenden Verständnis von Innovation und Innovationsmanagement können sie auch die Chancen und Risiken, die sich daraus für Unternehmen ergeben, beurteilen.“

Strategische Aufgaben betreffen die strategischen Entscheidungen des Innovationsmanagements wie die Erarbeitung der Innovationsstrategie, die Festlegung und Aufteilung des Innovationsbudgets, die Zuteilung von Ressourcen zu einzelnen Innovationsbereichen, die Entwicklung einer Innovationsroadmap und das strategische Controlling von Entwicklungsprojekten. Strategische Aufgaben im Innovationsmanagement sind oberste Managementdisziplin von CEOs, CIOs, CTOs, Innovation Directors oder F&E LeiterInnen. Strategische Aufgaben sind beispielsweise „Erarbeitung einer Innovationsstrategie mit integrierter Technologiestrategie für den Geschäftsbereich Möbelbau“ oder „Festlegen der Innovationsbudgets für die nächsten drei Jahre“. Keine strategische Aufgabe ist „Entscheiden, für welche Idee ein Konzept erarbeitet werden soll“.

Administrative Aufgaben wie das Ideenmanagement oder die Berichterstattung stellen den reibungslosen Ablauf des Innovationsprozesssystems sicher. Sie fallen in den Verantwortungsbereich der/des Innovations(prozess)managerIn. Beispiele sind „Prüfung der eingereichten Ideen auf grundsätzliche Plausibilität“ oder „Organisation und Leitung der Ideenbewertungsmeetings“.

Operative Aufgaben betreffen die Durchführung der Innovationsprojekte und werden von ProjektleiterInnen bzw. -mitarbeiterInnen ausgeführt (zB „Konzeptentwicklung eines neuen Radladers“ oder „Entwicklung eines neuen Traktors für die Landwirtschaft“).

Im Rahmen der strategischen Steuerung der Innovationsprojekte entscheiden Gremien in regelmäßigen Meetings, ob die Innovationsprojekte in die nächste Phase des Entwicklungsprozesses übergehen, in der aktuellen Phase weiterbearbeitet oder abgebrochen werden sollen. Die Entscheidungsmeetings der Gremien finden zu regelmäßigen Terminen (zB quartalsweise) in vorab definierter Zusammensetzung statt. Da es sich um eine strategische Aufgabe handelt, sollten sich die TeilnehmerInnen aus VertreterInnen der obersten Managementebene, der/dem InnovationsmanagerIn und bei Bedarf aus der/dem ProjektleiterIn und weiteren ExpertInnen zusammensetzen.

Zur Messung und Steuerung der Innovationsaktivitäten werden Kennzahlen definiert. Kennzahlen im Innovationscontrolling können sich beziehen auf:

• den Input des jeweiligen Prozesses – zB Aufwand Innovationsmanagement (F&E&I-Budget, interne und externe Kosten, Stunden)
• den Prozess selbst – zB Anzahl der Ideen (eingereicht, Speicher, in Bearbeitung, pro MitarbeiterIn)
• das Ergebnis (Output) des Prozesses – Umsatz mit neuen/verbesserten Produkten bzw. Dienstleistungen (zB jünger als fünf Jahre ab Markteinführung)

(Auszug aus dem PFI-Buch „Innovation Excellence in Österreich“, 2014 – Gerald Steinwender, Rita Dummer)