Innovationen durch starkes Projektmanagement sichern

Jedes Unternehmen braucht ein gesundes Wachstum, um auf dem Markt überleben zu können. Dieses Wachstum wird nicht durch Reengineering und permanente Kostensenkung erreicht. Markentreue bedeutet nicht immer eine optimale Kundenbedingung durch hohe Qualität. Vielmehr muss diese Qualität durch neue Innovationen unterstützt werden.
Grundsätzlich gibt es nur zwei konstante Wachstumsquellen für Unternehmen.

Der eine Teil besteht aus einem professionellen Marketing und der andere aus Innovation. Dabei wird die Innovation oftmals als heiliger Gral eines Unternehmens angesehen und stellt somit den Haupttreiber für ein Unternehmenswachstum dar. Durch die vielen Innovationen werden Firmen dazu gezwungen sich ständig an sich änderten Umfeldern anzupassen und die sich dort bietenden Chancen zu ergreifen.

Eine kontinuierliche Innovation wird erforderlich, ganz unabhängig von der derzeitigen wirtschaftlichen Lage. Nur damit kann sich ein Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschaffen und sich von Mitbewerbern deutlich abheben.

Nur was hat diese kontinuierliche Innovation mit Projektmanagement zu tun und warum müssen beide Hand in Hand gehen um erfolgreich zu sein? Genau das zeigen wir nachfolgend genauer auf.

Zusammenhang Innovation und Projektmanagement

Seit vielen Jahren entstehen Debatten darüber, ob Innovation und Projektmanagement überhaupt zusammengehören und im selben Satz verwendet werden sollen. Dies geht soweit, dass Forscher Projektmanagement und Innovationsmanagement als separate Disziplinen sehen, welche nicht gemeinsam betrachtet werden sollen.

Das Innovationsmanagement in seiner reinsten unveränderten Form stellt eine Kombination aus Änderungsmanagement und Management von Innovationsprozessen dar. Es bezieht sich in erster Linie auf Dienstleistungen, Produkte, Geschäftsprozesse und die damit verbundenen Transformationsanforderungen. Dabei beschreibt die Organisation die Art und Weise wie das Geschäft betrieben wird. Eine Änderung kann sowohl radikal als auch inkrementell erfolgen.

Dagegen handelt es sich bei Projektmanagementpraktiken im Allgemeinen um die Festlegung der Domänenbereiche und den Prozessen zum Ablauf und zur Abwicklung von der Idee bis zum Verkauf einer Dienstleistung oder eines Produktes.
Nun lässt sich genauer erkennen, dass jede Innovationsstrategie durch entsprechende Projekte umgesetzt wird.

Vereinfacht bedeutet das, dass ein Geschäft so geführt wird, als ob es sich dabei um eine Reihe von verschiedenen Projekten handelt. Damit ist das Projektmanagement zum Bereitstellungssystem für Innovationsaktivitäten geworden. Je nach Art des Innovationsprojektes ist eine Integration jedoch variabel und komplex.

Notwendige Voraussetzungen für Innovation

Um erfolgreich eine Innovation zu starten und umsetzen zu können, sind bestimmte Voraussetzungen notwendig. Jede noch so kleine Innovation erfordert:

• Sehr viele Unsicherheiten und unsichere Komponenten
• Eine gewisse Akzeptanz des vorherrschenden Risikos. Dies bedeutet die Akzeptanz für die Innovation muss größer als das einzugehende Risiko sein und zwar viel mehr als beim klassischen Projektmanagement
• Eine uneingeschränkte Denkweise und somit ein kreatives Mindset
• Fokussierung auf ein strategisches Ziel, bei dem möglicherweise kein Business Case mehr existiert
• Hohe Anpassungsbereitschaft
• Unbekannte Randbedingungen und Annahmen, die sich ständig ändern
• Entscheidungen Treffen außerhalb der Komfortzone
• Eine Zusammenarbeit bis weit über die Unternehmensgrenzen hinaus
• Ein angepasster Führungsstil, anders als wie beim traditionellen Projektmanagement
• In jedem einzelnen Marktsegment eine signifikante Anbindung an den Kunden
• Eine Reihe von unterstützenden Tools. Diese unterscheiden sich essenziell von den Tools aus dem klassischen Projektmanagementkursen
• Erst wenn alle Voraussetzungen für eine Innovation gegeben sind, kann diese erfolgsversprechend sein.

Chancenmanagementsystem – Von der Idee bis zur Innovation
Das Chancenmanagementsystem beschreibt eine Reihe von Phasen. Während dieser Phasen verbinden sich die eingegebenen Ideen mit der Ausgabe von messbaren Geschäftsergebnissen.

Die Besonderheit dieser vier Phasen und deren Rahmenbedingungen liegen in den einzelnen durchzuführenden Schritten. Diese müssen befolgt werden, um die erforderlichen Ergebnisse zu erzielen und gewisse Entscheidungspunkte erreichen zu können. Hauptziel des Systems ist es, so schnell als nur irgendwie möglich eine der Entscheidungspunkte zu erreichen. Dies geschieht indem der Entscheidungsprozess rationalisiert und die Bürokratie beseitigt wird.

Phase 1: Chancen sammeln und Spitzenkandidaten identifizieren

Die erste Phase des Chancenmanagementsystems umfasst das Sammeln von Chancen und neuer Ideen mit Hilfe von Methoden und Tools, welche auf sich, auf mehrere oder nur eine Innovationstechnik-Methode (IMT) beziehen. Nicht jede der gesammelten Ideen bietet dem Unternehmen eine Chance. Damit nun die Idee als Chance qualifiziert werden kann, muss ein Management-Tool zur Anwendung kommen mit dem die Spitzenkandidaten schnell erkannt werden können. Und ob die potentiellen Vorteile mit den gesteckten Geschäftsergebnissen in Einklang stehen.

Hierzu ist es notwendig eine Value-Engineering- oder Wertanalyse-Methode zu integrieren. Eine Wertanalysetechnik kommt immer dann zum Einsatz, wenn die Idee mit einer vorhandenen Dienstleistung, Produkt oder einem Prozess verglichen und überprüft werden soll. Die Wertentwicklung dagegen wird nur dann verwendet, wenn die Idee auf einen völlig neuen Bereich abzielt. Bis zu diesem Zeitpunkt wurden noch keine Entscheidungen getroffen.

Phase 2: Machbarkeit verifizieren und Business Case erstellen

Wird eine Idee als neue Chance erkannt und bestätigt, muss eine schnelle Markteinführung sichergestellt werden. Bevor nun die benötigten Ressourcen hierfür bereitgestellt werden, muss eine Sicherstellung der praktikablen Option und des Nutzens sichergestellt werden. Sind mit der neuen Chance Gewinne überhaupt möglich? Es muss sich herausstellen, dass ein Mehrwert durch die Dienstleistung, das Produkt oder des Prozesses entsteht. Wird die finanzielle Leistung und die Rentabilität bejaht, kann es an den Projektstart gehen. Damit beide wichtigen Entscheidungskriterien validiert werden können, führt das Unternehmen neben einer Machbarkeitsstudie einen Business Case durch. Eine Chance gilt als Realisierbar, wenn durch die Machbarkeitsstudie nachgewiesen wird, dass sie logistisch, technisch, ökologisch und juristisch machbar ist, den Gewinn bringt und die richtige Benutzerfreundlichkeit, Bedienbarkeit, Flexibilität und soziale Akzeptanz mit sich bringt.

Phase 3: Projektstart und Entwicklung

Die Chance stellt ab dieser Phase ein neues Projekt dar und muss ab sofort mit den Kompetenzen des Projektmanagements betrachtet werden. Dabei muss ein Standard festgelegt werden, was getan werden muss. Gleichzeitig werden Methodiken (eigene oder kommerzielle) zur Verfügung gestellt, wie es funktioniert. In dieser Phase müssen zwingend organisatorische Bedingungen vorhanden sein. Nur so wird das Projekt, welches Innovationen vorantreibt, erfolgreich zu Händeln sein. Wer die Bedingungen genauer betrachtet, kann die Schlüsselbereiche des PMBOK extrahieren. Diese müssen spezialisiert werden, um sich auf das innovationsgetriebene Projekt konzentrieren zu können. Betrachtet man das Projekt von der Personalseite her, bezieht es sich unter Umständen auf eine starke Matrixorganisation. Um größere Ausrutscher zu vermeiden, sieht der Qualitätsmanagementplan frühzeitige Simulationen und Tests vor. Daneben sieht das Stakeholder-Management die frühzeitige Einbindung von Kunden und weiterer wichtiger Akzeptanzpersonen vor. Erforderlich sind zudem Zwischenmeilensteile wie Pre-Trial, Demo, Trials und weitere. Dies ist notwendig um so früh wie nur möglich ein Feedback zu erhalten. Wer sich für ein schnelles Prototyping entscheidet, möchte sein Projekt so schnell wie möglich zum Laufen bringen. Das Rampenmanagement befasst sich dagegen mit der Funktionstüchtigkeit des Projektes. Je nach Kapazität ist es erforderlich alle an den Projekten beteiligten Funktionen nachhaltig zu unterstützen.

Phase 4: Projektabschluss und Produkttvermarktung

Die Akzeptanz der Stakeholder bedeutet, in Gegensatz zu anderen Projektarten, nicht den Abschlussprozess für den Projektmanager bei der Einführung des Produktes. Der Projektmanager muss weiterhin auf der Hut sein und eingreifen, wenn bestimmte vorgenommene Leistungsindikatoren nicht erreicht werden. Es sind viele Zielkennzahlen für ein Projekt definiert, sobald ein Produkt in einer bestimmten Menge produziert, installiert oder versendet werden soll.
Nach einem Produktstart erfolgt eine Zeitspanne, welche als Hochlauft bezeichnet wird. Während dieses Zeitraumes ist es die Aufgabe des Projektmanagers die Ziele und festgelegten Indikatoren zu überwachen. Der Projektabschluss erfolgt erst dann, wenn die wichtigsten Kennzahlen erreicht wurden.

 

 

Tools zur Förderung der Innovation

Auf dem Markt sind verschiedene Tools vorhanden, welche den Ablauf und das Zusammenspiel der Innovation mit dem Projektmanagement unterstützen. Nachfolgend wird auf die drei wichtigsten Möglichkeiten weiter eingegangen.

Design Thinking

Design Thinking beschreibt eine spezielle Herangehensweise zur Bearbeitung von komplexen Problemstellungen. Dabei orientiert sich die zugrundeliegende Vorgehensweise an der Arbeit von Architekten und Designern. Design Thinking ist eine Methode und zugleich eine spezielle Denkhaltung, ein Set an Prinzipien und ein Prozess mit einer Vielzahl von unterstützenden Werkezeugen. Die fokussierte Anwendungsorientierung stellt das wesentliche Kennzeichen dieses Tools dar.
Die Herangehensweise von Design Thinking basiert auf der Annahme, dass Probleme in einem kreativen Umfeld viel besser gelöst werden können. Mit dieser Methode lassen sich neue Dienstleistungen oder Produkte entwickeln.

Storytelling = Geschichten erzählen

Das Storytelling stellt eine innovative Methode auf Basis des traditionellen Geschichtenerzählens dar. Dabei werden strukturierte Vorgehensweisen mit scheinbar total unstrukturiertem Erzählen verknüpft.
Das Ergebnis daraus stellt fast immer einen enormen Effizienz- und Informationsgewinn dar. Daraus ergeben sich in den meisten Fällen zu einem komplexen Problem unerwartet einfache Lösungsansätze. Damit verbessern die Erfahrungen und Geschichten der Mitarbeiter die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens und tragen durch das Storytelling zur Gewinnmaximierung bei.

Value Proposition = Wertversprechen

Mit dem Werteversprechen werden die Vorteile des Unternehmens festgesetzt. Damit lassen sich einfach die Projekte und Ideen ausfindig machen, welche für die Kundengewinnung entscheidend sind.
Mithilfe des Werteversprechens macht durch den Titel den Nutzen deutlich. Danach wird erläutert wie das Unternehmen das neue Projekt herstellt, anbietet und wie detailliert die Zielgruppe ist. Ein weiterer Schritt ist die stichpunktartige Auflistung der Vorteile der Dienstleistungen und Produkte.
Das Nutzerversprechen soll vor allem klar machen, welche Dienstleistungen und Produkte verkauft werden, welcher Hauptvorteil sich daraus für das Unternehmen ergibt, wenn es ein Kunde erwirbt.

Fazit
Innovation stellt nur einen Bereich dar. Ohne das nötige Projektmanagement kann eine Innovation im Sand verlaufen. Vielmehr ist es wichtig eine Innovation mit dem Projektmanagement zu koppeln, um ein neues erfolgreiches Produkt oder Dienstleistung auf den Markt zu bringen.

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