Die reine Erkenntnis, dass Innovation für den Erfolg und in letzter Konsequenz auch für das selbstbestimmte Überleben von Unternehmen notwendig ist, reicht alleine nicht. Unternehmensleiter müssen Wege finden, ihr operatives Geschäft stetig weiterzuentwickeln und gleichzeitig messbare Erfolge mit Innovationsprozessen zu erzielen[1]. Letztere spielen sich allerdings oft außerhalb ihrer Komfortzone ab und führen in unbekannte Gewässer. Hierfür werden oft neue Fähigkeiten und vom Standard abweichende Prozesse benötigt.

Wie schaffen das DACH-Unternehmen und wie steuern sie Innovation, wenn sie statt Inszenierung und Innovationstheater auf Ergebnisse setzen wollen?

Genau diese Fragestellung hat uns bei der Durchführung der Pioneers Studie zur DACH Innovationslandschaft geleitet. Die wertvollsten Erkenntnisse, Erfolgsfaktoren und Fallgruben haben wir in der DACH Innovation Landscape Study zusammengefasst. Basierend auf den gesammelten Daten haben wir Benchmarks entwickelt und können einzelnen Unternehmen in individuellen Workshops aufzeigen, wo sie im generellen und industriespezifischen Vergleich stehen. Mithilfe unserer tiefgehenden Analyse können Bereiche mit Aufholbedarf identifiziert werden, für die wir maßgeschneiderte Maßnahmen für unsere Partner ableiten können.

Unternehmenskultur und individualisierte Innovationsansätze als entscheidende Erfolgsfaktoren

Einige Erkenntnisse aus der Studie bestätigen, dass sich auch Unternehmen im DACH-Raum mit allgemein akzeptierten Grundsätzen auseinander setzen müssen. Zum Beispiel benötigen Innovationsvorhaben die Unterstützung der Unternehmensführung entlang des gesamten Prozesses. Die größten Herausforderungen sind außerdem nicht technologischer oder rechtlicher, sondern eindeutig kultureller Natur. Die meisten Innovationsvorhaben scheitern demnach an fehlender Innovationsbereitschaft und Widerstand wichtiger interner Stakeholder. Das sind weithin bekannte und akzeptierte Faktoren.

Figure 2: Blockaden für interne Innovation

Lernbereitschaft und Unternehmenskultur gehen Hand in Hand und sind wichtige Determinanten von Innovationserfolg. Die meisten Innovationsmanager  sehen nicht die fehlende Unterstützung des Top Managements oder rechtliche Risiken als größte Hindernis für Innovationen (dies gilt sowohl für Entrepreneurship, die Zusammenarbeit mit Startups und Intrapreneurship), sondern die fehlende Anpassungsfähigkeit der Organisation und den internen Widerstand. Das ist weder überraschend noch etwas Neues. Fehlende Offenheit und Lernbereitschaft können jede Innovationsinitiative unterbinden. Wenn nicht die richtigen Pain Points, also erlös- und ergebnisrelevante Problemstellungen, angegangen werden, weil die Bereitschaft nicht vorhanden ist, relevante Schwachstellen sachlich aufzudecken und Verbesserungspotenziale zuzugeben, sind die Voraussetzungen für ein erfolgbringendes Innovationsprojekt nicht gegeben. Wenn Probleme oder Fehler verschleiert werden, weil die ungeschriebenen Regel der vorherrschenden Unternehmenskultur eine konstruktive Auseinandersetzung nicht ermöglichen, driften die Projekte oft in Richtung Innovationstheater ab. Abhilfe schaffen können Mindset-Ausbildungsprogramme und gut gewählte digitale Tools.

Immer mehr Unternehmen erkennen das und Investieren zuerst in Schulung, Einbindung und Befähigung ihrer Talente. Pioneers Mindset-Formate, die wir als Einstiegspunkt für Unternehmen in die digitale Transformation konzipiert haben, ermöglichen hier einen leichten Einstieg. Je nach gewähltem Paket arbeiten wir innerhalb von 1-12 Monaten intensiv mit einem Team von bis zu 12 Talenten und zeigen ihnen, wie Startups arbeiten (täglicher Betrieb, verwendete Werkzeuge, angewandte Methoden) und übertragen die Erkenntnisse in Ihre bestehende Organisation. Sie wenden dabei digitale Produktivitätstools und Lean Management Ansätze an und lernen in Geschäftsmodellen zu denken. Sie erstellen gemeinsam mit einem Startup einen Prototyp, und begleiten sie bis zum Rollout.

Für die Problemdefinitions- und Ideenfindungsphase greift Pioneers auf be-novative, eine kollaborative Innovationssoftware zurück, welche die Definition von Herausforderungen anonym ermöglicht und mit der ein strukturierter und kollaborativer Problemlösungsprozess gemanaged werden kann. Be-novative vereinfacht auf dieser Weise den gesamten Ideenfindungsprozess und gewährleistet die Einbindung der kritischen Stakeholder.

„Erfolgreiche Innovatoren reden nicht nur über Innovation, sie setzen auch innovative Tools ein, die den Erfolg steigern.“[2]

Bevor man sechsstellige Beträge in Akzeleratoren, Inkubatoren oder sonstige trendige Initiativen steckt, sollte die Innovationsbereitschaft des Unternehmens gemessen und die wichtigsten Schwachstellen angegangen werden, um ideale Voraussetzungen zu schaffen.

Innovation nach Maß

Wenig überrascht auch, dass sich in unseren Interviews Unterschiede bei den Erfolgsfaktoren zwischen den einzelnen Sektoren herauskristallisiert haben. So gibt es technologiebedingte und kulturelle Besonderheiten aber auch unterschiedliche Reifegrade zwischen Branchen, wie zum Beispiel Financial Services und Manufacturing, die bei der Definition der Innovationsinitiativen berücksichtigt werden müssen. Unternehmen dürfen nicht mit dem gleichen Maß gemessen werden! Wir sind überzeugt, dass individuelle, auf die Unternehmenskultur, Branche und Strategie des Unternehmens angepasste Innovationsprogramme eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit als standardisierte und nachgebildete Innovationsformate haben.

Darum prüfe, wer sich (ewig) bindet

Innovationsvorhaben können nur dann die erwarteten Ergebnisse (Umsatzsteigerung, Kostenreduktion, neue Geschäftsmodelle) erzielen, wenn die richtigen Partner ohne Tabus identifiziert und involviert werden. Falsche Partnerwahl ist übrigens einer der Gründe, warum nur 23% der Innovationsinitiativen einen messbaren Beitrag zur Erlössteigerung bei Unternehmen erzielen^[3]. Hier empfiehlt sich, auf die Unterstützung von erfahrenen Partnern zu setzen. Zu beachten gilt dabei, dass vor allem wenn mehr als zwei Unternehmen an einem Thema kooperativ arbeitet, meist nicht die größten und stärksten Player die besten Orchestratoren sind, um die Interessen aller zu wahren und eine hohe Umsetzungsgeschwindigkeit zu garantieren^[4].

Warum Innovationsziele mit den gesetzten Maßnahmen nicht erreicht werden

Betrachten wir die verfolgten Ziele und die hierfür gewählten Strategien der Unternehmen näher. Die an unserer Studie teilnehmenden Unternehmen haben mit großem Abstand die Wahrung oder Erzielung von Wettbewerbsvorteilen als wichtigsten Treiber für Innovation angegeben. An zweiter und dritter Stelle werden die Veränderung von Kundenbedürfnissen und die Notwendigkeit, neue Erlösstränge für das Unternehmen zu finden, genannt. Erst an fünfter und vorletzter Stelle folgen Prozessverbesserungen.

Figure 3: Durch Innovation verfolgte Ziele

Trotz der Zielsetzung, langfristig Wettbewerbsvorteile zu sichern, ist die Anzahl der gestarteten Innovationsvorhaben sehr niedrig und die Allokation der Ressourcen in ambitionierte Projekte mit ungewissem Outcome äußerst restriktiv. Die Anzahl der gestarteten Projekte steht nicht in Relation zu den Erwartungen hinsichtlich der Auswirkungen und des angepeilten Innovationsgrades, die durch die Projekte erzielt werden sollen. Es ist fast so, als würde man das Scheitern absichern bzw. sicher machen wollen.

„Ironically, in a changing world, playing it safe is one of the riskiest things you can do.“

Reid Hoffman

Bedenken wir aber, wie viele Projekte mit hohem Innovationsgrad scheitern, darf nicht nur das Abwärtsrisiko gemanaged werden. Ressourceneinsatz und Risikobereitschaft müssen mit den erwarteten Zielen im Verhältnis stehen. Ein gesundes Portfolio aus Horizont 1-, 2- und 3-Projekten ist unerlässlich, wenn die Zukunft des Unternehmens gesichert werden soll. Zu beachten gilt dabei, dass sich die Projektdesigns, Erfolgsfaktoren und die Anwendbarkeit bestimmter Kennzahlen grundlegend zwischen den drei Horizonten von Innovation unterscheiden und daher auf diese angepasst werden müssen. Die gleiche Vorgehensweise, die bei einem Horizont 1 Projekt Erfolge bringt, wird ein Horizont 3 Projekt mit großer Wahrscheinlichkeit behindern oder gar umbringen.

Nur wer wagt und das richtige misst, kann gewinnen

ROI eignet sich nicht zur ex-ante Bewertung von Horizont 2 und 3 Innovationen bzw. von Initiativen, die zu diesen führen sollen. Die erfolgreichsten Innovatoren arbeiten mit dem Net Present Value und bewerten auch die erworbenen Fähigkeiten. Sie ermitteln die zur jeweiligen Phase passenden Messgrößen, wie beispielsweise die Trefferquote der vorgestellten Ideen, das Umsatzsteigerungs- und Kostenreduktionspotenzial oder die Anzahl neuer Prototypen, und beurteilen Optionswerte, die sie nur gemeinsam mit den operativen Geschäftsbereichen ermitteln können.

Die Unternehmensleitung muss gewährleisten, dass in der Organisation „Räume“ für Experimente geschaffen werden und Ressourcen für Projekte mit ungewissem Ausgang abgestellt werden. Ebenfalls ist darauf zu achten, die Gesamtorganisation, vor allem aber die relevanten operativen Einheiten,  frühzeitig einzubinden, nicht erst nach Vorhandensein erster Erfolge. Ein zu spätes Einbinden erschwert nämlich die Identifikation der Organisation mit den Erfolgen und kann Resistenz wecken.

„I don’t divide the world into the weak and the strong, or the successes and the failures …
I divide the world into the learners and nonlearners.“[5]

IRI: Wie fit ist Ihr Unternehmen für Innovation?

Mit dem IRI (Innovation Readiness Index) hat Pioneers einen Indikator für die Bereitschaft von Unternehmen für Innovationitiativen geschaffen. Diese setzt sich aus den gewichteten Faktoren der internen und externen Innovationsbereitschaft der Organisation zusammen und ermöglicht ein Benchmarking und dadurch das Identifizieren von Verbesserungspotenzialen in einzelnen Bereichen. Die interne Bereitschaft berücksichtigt die organisatorische, strukturelle und kulturelle Ausgestaltung, während die externe Bereitschaft bei den Erfahrungen in Bezug auf externe Kollaborationen ansetzt.

Das Pioneers Team freut sich jedenfalls auf die Fortsetzung der DACH Innovationsstudie und teilt gerne die Erkenntnisse aus den bisherigen Studien sowie den über 130 Innovationsprojekten zu deren erfolgreichen Umsetzung wir in den letzten 5 Jahren beitragen konnten. Wollen auch Sie wissen, wie es um die Innovationsbereitschaft ihres Unternehmens steht? Kontaktieren Sie uns direkt via discover@pioneers.io!

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^[1] Christensen C. S.: „The Innovator’s Dilemma”, Harvard Business Review Press 1997 – Execution vs. Exploration
^[2] Oliver Csendes, COO startup300 AG
^[3] IESE Insight 2018
^[4] Maximilian Böger, 2019
^[5] Benjamin Barber, zitiert aus Dweck, Carol S.. Mindset: The New Psychology Of Success. New York: Ballantine Books, 2008.

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Ein Beispiel ist unter anderem der Transfer von Oberflächentechnologien aus der Autolack- auf die Holzindustrie.

Das Prinzip ist einfach – Verknüpfen.
Die These ist etwas gewagt. Mit jedem/jeder GesprächspartnerIn können Überschneidungspunkte gefunden werden, bei denen voneinander gelernt oder sogar etwas gemeinsam entwickelt werden kann.

Durch die Kombination von Wissen ergeben sich enorme Innovationspotentiale für radikale Innovationen mit relevanten Alleinstellungsmerkmalen. Und das mit weit niedrigeren Kosten, Zeitaufwand und Risiken, da zB die Technologie schon vorhanden ist und anstatt neu entwickelt nur adaptiert werden muss.

Als Voraussetzung müssen folgende Einstellungen und Eigenschaften mitgebracht werden:

• Offenheit – die Einstellung voneinander etwas lernen zu können und zu wollen
• Vernetzen – mit verschiedensten Personen, zB aus anderen Organisationen und Branchen oder mit Leuten mit sehr unterschiedlichen Persönlichkeiten und Professionen (zB Künstler). Multi-funktionale Teams bilden. Besuche von branchennahen oder sogar branchenfremden Konferenzen und Netzwerken.
• Verknüpfung – die Gabe Bestehendes mit Neuem zu verknüpfen und daraus neue Ideen abzuleitenIm Harvard Business Manager (Edition 2/2011) zum Thema Kreativität wird die
• „Innovatoren-DNS“ beschrieben. Dabei haben InnovatorInnen folgendes gemeinsam: sie verknüpfen, hinterfragen, beobachten, experimentieren und vernetzen sich. Wobei dem Verknüpfen eine besondere Rolle zukommt!

Verknüpfen wird auch durch die Kreativitätsmethoden der Konfrontation bzw. Bisoziation gefördert. Beispielsweise durch die Anwendung der 40 TRIZ Prinzipien bei der Lösung von technischen Problemen.

Ellen Enkel und Annette Horvath stellen in ihrer sehr empfehlenswerten Publikation zum Thema Cross-Industry-Innovation auch einen systematischen Prozess dar:

• Abstraktion und Verallgemeinerung der Problemstellung
• Analogien finden durch Rekombination
• Adaption und Implementierung
• Wichtig ist hier die Identifikation der richtigen PartnerInnen.

Cross-Industry-Innovation darf nicht dem Zufall überlassen werden! Bei Gesprächen mit PartnerInnen, aber auch mit neuen Kontakten, muss eine gewisse Offenheit mitgebracht werden. Durch das gezielte Suchen von Überschneidungspunkten und durch Verknüpfen werden neue Ideen geboren.
Bei konkreten Problemstellungen werden analoge Organisationen gesucht.
Ein Beispiel: Ein/e GerüstbauerIn möchte ein Problem mit Verbindungen lösen und trifft sich mit VertreterInnen aus der Schlauchindustrie und InstallateurInnen, die Erkenntnisse mit analogen Problemen in der Verbindungstechnik einbringen.
Cross Industry Innovation ist sehr mächtig, um radikale Innovation zu finden und kann sehr einfach und kostengünstig praktiziert werden.

• Seien Sie offen, kombinieren und verknüpfen Sie.
• Pflegen Sie ein Netzwerk mit vielen verschiedenen Kontakten.
• Innovationen lauern überall. Sie müssen sie nur aufgreifen! So einfach kann Cross Industry Innovation sein.

Quellen und weiterführende Literatur:

Mit Cross-Industry-Innovation zu radikalen Neuerungen von Ellen Enkel und Annette Horvath, im Symposion Verlag.
Kreativität – Wie sie Ideen entwickeln und umsetzen, Harvard Business Manager Edition 2 / 2011

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