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Um diese drei Begriffe abgrenzen zu können, werden sie im Folgenden definiert:

• Marketing umfasst die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse werden die Unternehmensziele erreicht (Vgl. Kotler und Meffert).
• Aufgabe des Produktmanagements ist es, die Anforderungen der KundInnen in den Produktentstehungsprozess zu integrieren sowie die Entstehung eines Produktes und dessen Produktion und Vermarktung, d.h. den Produktlebenszyklus, zu begleiten (Vgl. Hofbauer und Schweidler).
• Innovationsmanagement ist die Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationen (Produkte, Prozesse, Organisation). In Bezug auf Produkte beschäftigt es sich mit der Sammlung von Ideen für neue und verbesserte Produkte und deren Umsetzung und Verwertung am Markt.

Anhand des Produktlebenszyklus (siehe Abbildung 1) wird dargestellt, wie Produktmanagement, Marketing und Innovationsmanagement im Kontext stehen. Dabei stellen die gelben Felder die Marketinginstrumente – den Marketing-Mix – dar.

Abbildung 1: Darstellung Produktmanagement, Marketing und Innovationsmanagement im Kontext des Produktlebenszyklus

Am Beginn des Produktlebenszyklus steht die Marktforschung, um Kundenbedürfnisse und Marktpotenziale zu identifizieren.

Die Produktpolitik ist der Kern des Marketingmix und definiert mit welchem Leistungsangebot (Produkte und Services) die Kundenbedürfnisse befriedigt werden. Sie beschäftigt sich mit dem Sortiment, der Gestaltung des Produktes, der Qualität, der Verpackung, der Marke, etc.

Das Innovationsmanagement steht eng in Verbindung mit der Marktforschung und der Produktpolitik. Es sammelt Ideen für neue Produkte, setzt die Ideen im F&E-Prozess um und bereitet die Markteinführung vor. Eine weitere Aufgabe des Innovationsmanagements ist es, die Rahmenbedingungen zur Förderung von Innovationen zu gestalten.

Im Zuge des Produktlebenszyklus wird der Umsatz der Produkte neben der Produktpolitik durch die Kommunikations-, Distributions- und Preispolitik gesteuert. Die Kommunikationspolitik umfasst Maßnahmen der Werbung und Verkaufsförderung, des Brandings und der PR zur Information und Überzeugung der KundInnen, um den Verkauf zu fördern.

Die Distributionspolitik beschäftigt sich mit dem Weg eines Produktes vom Produzenten zum Kunden/zur Kundin. Dabei werden Entscheidungen in Bezug auf die Märkte und Absatzkanäle getroffen. Dazu zählen Aktivitäten in Bezug auf die Gestaltung der Vertriebsorganisation, Logistik, Transport usw. Die Preispolitik oder auch Kontrahierungspolitik umfasst die Gestaltung der Preise inklusive Rabatte und Konditionen.

Conclusio
Aus den Definitionen lässt sich ableiten, dass das Produktmanagement über allen Aktivitäten im Produktlebenszyklus von der Idee, über die Entwicklung und Vermarktung bis hin zur Eliminierung eines Produktes steht. Das Marketing stellt die notwendigen Instrumente zur Verfügung, um den Produktlebenszyklus zu gestalten. Das Innovationsmanagement ist ein Teil des Produktmanagements und beschäftigt sich speziell mit der Entwicklung von neuen und verbesserten Produkten.

Abbildung 2, eine Darstellung aus dem Skript von H. Zingel, beschreibt sehr exakt die Phasen eines Produktlebenszyklus und den richtigen Einsatz der Marketinginstrumente.

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Produkte bei zeitlich immer kürzeren Entwicklungsabständen mit neuen, zusätzlichen Funktionen auszustatten und gleichzeitig noch Kosten zu senken – vor dieser Herausforderung stehen viele, wenn nicht die meisten Unternehmen. Kreativität und die Suche nach technischen Lösungen – auch außerhalb der eigenen Branche – sind dabei stark gefragt!

Was ist TRIZ?

Der Ursprung der TRIZ liegt mehr als 50 Jahre zurück. Der russische Wissenschaftler Genrich S. Altshuller (1926–1998) hatte die Vision die Gedanken und Erfahrungen von ErfinderInnen in ein „brennendes Feuer der Erkenntnis“ überzuführen und begann Denkmuster von ErfinderInnen methodisch zu analysieren. Durch die Analyse von unzähligen Patenten entstand TRIZ.

Die vier Kernaussagen sind folgende:

• Die Entwicklung technischer Systeme folgt beschreibbaren Mustern.
• Der großen Anzahl von Erfindungen liegt eine vergleichsweise kleine Anzahl von wiederkehrenden Lösungsprinzipien zugrunde.
• Das Erkennen und Lösen von technischen und physikalischen Widersprüchen ist die erfinderische Herausforderung.
• Durch Analyse und Abstraktion der Problemstellung können Lösungen aus anderen Branchen gefunden werden.

Im Laufe einiger Jahrzehnte entstanden daraus Innovationswerkzeuge wie „die 40 innovativen Prinzipien“, das Konzept der „technischen und physikalischen Widersprüche“, die „Entwicklungstrends technischer Systeme“ und etliche mehr.

Wie kann TRIZ angewendet werden?

TRIZ in Kreativitätsworkshops anzuwenden, wird oftmals als komplex und kompliziert empfunden. Dabei können die „40 innovativen Prinzipien“ einfach und ohne Methodenkenntnisse zur Steigerung des Kreativitätspotentials bei der Lösung von technischen Herausforderungen Anwendung finden. Bestehende Denkbarrieren können überwunden und durch Analogien neue Lösungen gefunden werden.

Eine gute Unterstützung bildet die TRIZ-App. Darin finden Sie alle „40 innovativen Prinzipien“ mit Beschreibungen und Beispielen. Die folgende Abbildung zeigt einen kurzen Einblick in die TRIZ-App.

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Die Vortragenden gaben Insights von best practices im Bereich der digitalen Fertigung aus der Industrie. Dazu wurden den TeilnehmerInnen Informationen zur aktuellen Forschung am Smart Production Lab der FH JOANNEUM geboten.

Zu Beginn wurden die TeilnehmerInnen herzlich von Gerhard Krachler, Director Advanced Development & Product Strategy der Magna Steyr Fahrzeugtechnik, begrüßt. Gerhard Krachler zeigte dann interessante Einblicke in das Unternehmen und die Fertigung der Magna Steyr Fahrzeugtechnik. Die TeilnehmerInnen durften im Zuge der Veranstaltung ebenso die Jaguar Land Rover Produktion besichtigen.

Folgende Fachvorträge gaben weitere spannende Insights zum Veranstaltungsthema:

• Das Smart Production Lab der FH JOANNEUM: Lehr- und Forschungsfabrik zum Thema Industrie 4.0 – Dr. Barbara Mayer, FH JOANNEUM

• Smart Factory – ein agiler, ganzheitlicher Ansatz der Fabrik der Zukunft – Franz Weghofer, Magna Steyr Fahrzeugtechnik

• Future Industry 4.0 mit der Open Manufacturing Platform – Paul Lehner, Microsoft Österreich

• Von der Dampfmaschine zur Smart Factory – Sieben Schritte in Richtung Smart Factory – Thomas Lehrer, COPA-DATA

Über die Kooperation mit Pioneers Discover wurden wieder spannende startups zu einer Pitching-Session eingeladen. Crate, Key Concept, IPN, iviso, ivii und Reach präsentierten dabei ihre Lösungen zum Thema IoT und Smart Factory dem Publikum.

Wir danken allen TeilnehmerInnen der Veranstaltung und natürlich allen ReferentInnen und Partnern. Ein ganz besonderer Dank gilt dem gesamten Team der Magna Steyr Fahrzeugtechnik für die Zusammenarbeit und Gastfreundschaft!

Sie finden die freigegebenen Vortragsunterlagen unten in unserem Downloadbereich!

Fotorechte (c) PFI

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So definiert es der Werteforscher Thomas Ginter in einer Ausgabe der ManagerSeminare, das sich unter dem Motto „Tschüss, Chef!“ dem chef- und hierarchielosen Unternehmen widmet. Ein Thema, auf das sich viele stürzen, vor allem weil Agilität und Flexibilität immer wichtigere Erfolgseigenschaften werden. Auch im Kontext Innovation ist dieses Thema äußerst interessant. Diese Organisationsform bietet die notwendigen Freiräume für Innovationen und eliminiert viele Innovationsblockaden, die durch Hierarchien und schlechte Führungskultur entstehen.

Wie funktioniert das cheffreie Unternehmen?

Im „ManagerSeminare“ wurden 2 Unternehmen vorgestellt: it-agile – Experten für agile Softwareentwicklung sowie oose – Innovative Informatik

Beide bewegen sich in IT und Beratung und zählen rund 30 MitarbeiterInnen. Unter diesen Umständen kann ein chefloses Unternehmen funktionieren. Solch ein selbstorganisiertes Unternehmen kann dabei wie folgt aussehen:

• MitarbeiterInnen melden sich freiwillig zu Projekten.
• Hat keiner Interesse, wird das Projekt nicht angenommen. Somit entscheiden auch die MitarbeiterInnen, welche Projekte gemacht werden oder nicht.
• Für jedes Projekt wird ein neues Team gebildet. Wie das Team arbeitet und wer es führt, wird im Team selbst entschieden.
• Statt Abteilungen gibt es Kreise, die sich bestimmten Themen und Aufgaben widmen und jeder/jede kann in jedem Kreis mitarbeiten.
• Es wird nicht auf Führung verzichtet, sondern auf die Führungskraft. Einzelne Führungsaufgaben werden hier auf die MitarbeiterInnen verteilt.

Es gibt verschiedene Ansätze, wie Unternehmensentscheidungen getroffen werden:

• Konsens: Es wird abgefragt, ob jemand einen schwerwiegenden Einwand hat. Wenn ja, wird gestoppt.
• Mehrheitsbeschluss
• Konsultative Individualentscheidung: Ein Mitarbeiter/eine Mitarbeiterin wird beauftragt, die Situation auf Basis von Fakten und Befragungen zu analysieren und daraus die Entscheidung abzuleiten.
• Großgruppenveranstaltungen

Entscheidungen zu treffen erfordert informiert zu sein. Daher gilt die Open Book Philosophie: jeder Mitarbeiter/jede Mitarbeiterin hat Zugang zu allen Informationen, sogar zu den Gehältern, denn diese werden ebenso im Team entschieden.

Das bietet viele Freiräume. Um zu vermeiden, dass die Freiräume zu Spielräumen werden, muss es Regeln und Vorgaben geben. Ein Unternehmen hat beispielsweise die Vorgabe, dass jeder Mitarbeiter/jede Mitarbeiterin 180 Tage in Projekten leisten muss, die restlichen 40 Tage kann er/sie frei gestalten und 25 Tage sind Urlaub.

Großer Nutzen: Eigeninitiative, Motivation und Selbstregulation

Wenn die Wandlung zur Selbstorganisation gelingt – und das ist ein steiniger Weg – schöpfen Sie das maximale Potenzial an Organisationsperformance aus. Energie, Zeit und Kosten werden oft zB durch innere Kündigung aufgrund schlechter Führung oder durch das Nicht-Nutzen von Mitarbeiterpotenzialen und Skills verloren. Das alles ist in selbstorganisierten Unternehmen Vergangenheit, denn:

• Die Stärken und Interessen der MitarbeiterInnen werden voll ausgenutzt, da MitarbeiterInnen selbst Projekte anstoßen können und selbst entscheiden, wo sie mitarbeiten wollen.
• Durch Selbstverpflichtung und Eigeninitiative bringen MitarbeiterInnen höchste Motivation mit und übernehmen Eigenverantwortung.
• Die Mitarbeiterbewertung erfolgt nach dem Peer-to-Peer Prinzip. MitarbeiterInnen und ihre Stärken und Potenziale werden von KollegInnen bewertet. Dieser Gruppenmechanismus führt zur Selbstregulation, denn wer möchte schon von KollegInnen kritisiert werden.

Anstelle von Macht tritt die intrinsische Motivation, justiert durch Gruppen-Feedback und Marktanforderungen ein. Wenn MitarbeiterInnen mit Entscheidungskompetenz und Ressourcen ausgestattet werden und eine hohe Identifikation mit ihrer Tätigkeit haben, brauchen sie keine hierarchisch verortete Führung, so Thomas Ginter mit Beleg durch Studien.

Zu beachten ist, dass mit dieser Organisationsform nicht jeder Mitarbeitertyp zurechtkommen wird. Diese Herausforderung regelt sich jedoch normalerweise von selbst.

Ist der cheffreie Ansatz nicht nur was für kleine projekt-orientierte Unternehmen?

Auch wenn Ihr erster Gedanke vielleicht „ja“ ist, es besteht Hoffnung auf die Weiterentwicklung der Führungsstrukturen. Immerhin gibt es auch Beispiele von großen Unternehmen, wie der dm Drogerienmarkt mit 50.000 oder W. L. Gore mit 10.000 MitarbeiterInnen. Allerdings sind diese Unternehmen nicht vollständig selbstorganisiert wie it-agile oder oose.
Bei W. L. Gore, bekannt durch Goretex, heißen die MitarbeiterInnen Associates (Teilhaber). Sie werden nicht beauftragt, sondern verpflichten sich selbst zu einer Aufgabe und müssen dazu MitstreiterInnen finden. TeamleiterInnen werden nicht von oben bestimmt, sondern kristallisieren sich heraus. So kann es passieren, wenn ein Chef/eine Chefin schlecht führt, dass er/sie seine Führungsfunktionen durch sein Team wieder verlieren kann.

Jedes Unternehmen kann Elemente der Selbstorganisation für sich übernehmen:

• Demokratische Entscheidungen durch stärkere Mitarbeitereinbindung.
• Engagement und Motivation durch selbstgewählte Aufgaben und Projekte. Hierbei soll nicht zu streng in Bereichsgrenzen gedacht und MitarbeiterInnen abteilungsübergreifend eingesetzt werden.
• Übertragen von Führungsaufgaben auf Teammitglieder.
• Peer-to-Peer Bewertung der MitarbeiterInnen.
• Bewertung der Chefs/der Chefinnen mit der Konsequenz, dass er/sie von seinen/ihren MitarbeiterInnen abgewählt wird und jemand neues gewählt wird.
• etc.

Der erste Schritt ist mit der Einbindung von Elementen der Selbstorganisation oft einfach gestaltet. Aber es erfordert eine grundlegende Basis: eine geeignete Kultur, die von der obersten Führung gestaltet und konsequent weiterentwickelt wird.
Das Prinzip der Selbstorganisation wird für Innovationsorganisationen in Zukunft ein Muss sein. Nur so erhalten Sie die notwendigen Freiräume, Flexibilität, Geschwindigkeit und Initiative, die Innovationen erfordern.

Quelle: managerSeminare, Heft 196, Juli 2014: „Tschüss Chef! Führung ohne Führungskräfte““und Interview mit Thomas Ginter „Selbstorganisation entsteht nicht von allein“ (Seite 18 – 26)

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1. Analyse der aktuellen Situation und der Ziele
2. Finden von Ideen
3. Fokussierung – durch Analyse der Ideen, Bewertung, Auswahl und Weiterbearbeitung im Sinne der Konkretisierung und Entwicklung

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Die reine Erkenntnis, dass Innovation für den Erfolg und in letzter Konsequenz auch für das selbstbestimmte Überleben von Unternehmen notwendig ist, reicht alleine nicht. Unternehmensleiter müssen Wege finden, ihr operatives Geschäft stetig weiterzuentwickeln und gleichzeitig messbare Erfolge mit Innovationsprozessen zu erzielen[1]. Letztere spielen sich allerdings oft außerhalb ihrer Komfortzone ab und führen in unbekannte Gewässer. Hierfür werden oft neue Fähigkeiten und vom Standard abweichende Prozesse benötigt.

Wie schaffen das DACH-Unternehmen und wie steuern sie Innovation, wenn sie statt Inszenierung und Innovationstheater auf Ergebnisse setzen wollen?

Genau diese Fragestellung hat uns bei der Durchführung der Pioneers Studie zur DACH Innovationslandschaft geleitet. Die wertvollsten Erkenntnisse, Erfolgsfaktoren und Fallgruben haben wir in der DACH Innovation Landscape Study zusammengefasst. Basierend auf den gesammelten Daten haben wir Benchmarks entwickelt und können einzelnen Unternehmen in individuellen Workshops aufzeigen, wo sie im generellen und industriespezifischen Vergleich stehen. Mithilfe unserer tiefgehenden Analyse können Bereiche mit Aufholbedarf identifiziert werden, für die wir maßgeschneiderte Maßnahmen für unsere Partner ableiten können.

Unternehmenskultur und individualisierte Innovationsansätze als entscheidende Erfolgsfaktoren

Einige Erkenntnisse aus der Studie bestätigen, dass sich auch Unternehmen im DACH-Raum mit allgemein akzeptierten Grundsätzen auseinander setzen müssen. Zum Beispiel benötigen Innovationsvorhaben die Unterstützung der Unternehmensführung entlang des gesamten Prozesses. Die größten Herausforderungen sind außerdem nicht technologischer oder rechtlicher, sondern eindeutig kultureller Natur. Die meisten Innovationsvorhaben scheitern demnach an fehlender Innovationsbereitschaft und Widerstand wichtiger interner Stakeholder. Das sind weithin bekannte und akzeptierte Faktoren.

Figure 2: Blockaden für interne Innovation

Lernbereitschaft und Unternehmenskultur gehen Hand in Hand und sind wichtige Determinanten von Innovationserfolg. Die meisten Innovationsmanager  sehen nicht die fehlende Unterstützung des Top Managements oder rechtliche Risiken als größte Hindernis für Innovationen (dies gilt sowohl für Entrepreneurship, die Zusammenarbeit mit Startups und Intrapreneurship), sondern die fehlende Anpassungsfähigkeit der Organisation und den internen Widerstand. Das ist weder überraschend noch etwas Neues. Fehlende Offenheit und Lernbereitschaft können jede Innovationsinitiative unterbinden. Wenn nicht die richtigen Pain Points, also erlös- und ergebnisrelevante Problemstellungen, angegangen werden, weil die Bereitschaft nicht vorhanden ist, relevante Schwachstellen sachlich aufzudecken und Verbesserungspotenziale zuzugeben, sind die Voraussetzungen für ein erfolgbringendes Innovationsprojekt nicht gegeben. Wenn Probleme oder Fehler verschleiert werden, weil die ungeschriebenen Regel der vorherrschenden Unternehmenskultur eine konstruktive Auseinandersetzung nicht ermöglichen, driften die Projekte oft in Richtung Innovationstheater ab. Abhilfe schaffen können Mindset-Ausbildungsprogramme und gut gewählte digitale Tools.

Immer mehr Unternehmen erkennen das und Investieren zuerst in Schulung, Einbindung und Befähigung ihrer Talente. Pioneers Mindset-Formate, die wir als Einstiegspunkt für Unternehmen in die digitale Transformation konzipiert haben, ermöglichen hier einen leichten Einstieg. Je nach gewähltem Paket arbeiten wir innerhalb von 1-12 Monaten intensiv mit einem Team von bis zu 12 Talenten und zeigen ihnen, wie Startups arbeiten (täglicher Betrieb, verwendete Werkzeuge, angewandte Methoden) und übertragen die Erkenntnisse in Ihre bestehende Organisation. Sie wenden dabei digitale Produktivitätstools und Lean Management Ansätze an und lernen in Geschäftsmodellen zu denken. Sie erstellen gemeinsam mit einem Startup einen Prototyp, und begleiten sie bis zum Rollout.

Für die Problemdefinitions- und Ideenfindungsphase greift Pioneers auf be-novative, eine kollaborative Innovationssoftware zurück, welche die Definition von Herausforderungen anonym ermöglicht und mit der ein strukturierter und kollaborativer Problemlösungsprozess gemanaged werden kann. Be-novative vereinfacht auf dieser Weise den gesamten Ideenfindungsprozess und gewährleistet die Einbindung der kritischen Stakeholder.

„Erfolgreiche Innovatoren reden nicht nur über Innovation, sie setzen auch innovative Tools ein, die den Erfolg steigern.“[2]

Bevor man sechsstellige Beträge in Akzeleratoren, Inkubatoren oder sonstige trendige Initiativen steckt, sollte die Innovationsbereitschaft des Unternehmens gemessen und die wichtigsten Schwachstellen angegangen werden, um ideale Voraussetzungen zu schaffen.

Innovation nach Maß

Wenig überrascht auch, dass sich in unseren Interviews Unterschiede bei den Erfolgsfaktoren zwischen den einzelnen Sektoren herauskristallisiert haben. So gibt es technologiebedingte und kulturelle Besonderheiten aber auch unterschiedliche Reifegrade zwischen Branchen, wie zum Beispiel Financial Services und Manufacturing, die bei der Definition der Innovationsinitiativen berücksichtigt werden müssen. Unternehmen dürfen nicht mit dem gleichen Maß gemessen werden! Wir sind überzeugt, dass individuelle, auf die Unternehmenskultur, Branche und Strategie des Unternehmens angepasste Innovationsprogramme eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit als standardisierte und nachgebildete Innovationsformate haben.

Darum prüfe, wer sich (ewig) bindet

Innovationsvorhaben können nur dann die erwarteten Ergebnisse (Umsatzsteigerung, Kostenreduktion, neue Geschäftsmodelle) erzielen, wenn die richtigen Partner ohne Tabus identifiziert und involviert werden. Falsche Partnerwahl ist übrigens einer der Gründe, warum nur 23% der Innovationsinitiativen einen messbaren Beitrag zur Erlössteigerung bei Unternehmen erzielen^[3]. Hier empfiehlt sich, auf die Unterstützung von erfahrenen Partnern zu setzen. Zu beachten gilt dabei, dass vor allem wenn mehr als zwei Unternehmen an einem Thema kooperativ arbeitet, meist nicht die größten und stärksten Player die besten Orchestratoren sind, um die Interessen aller zu wahren und eine hohe Umsetzungsgeschwindigkeit zu garantieren^[4].

Warum Innovationsziele mit den gesetzten Maßnahmen nicht erreicht werden

Betrachten wir die verfolgten Ziele und die hierfür gewählten Strategien der Unternehmen näher. Die an unserer Studie teilnehmenden Unternehmen haben mit großem Abstand die Wahrung oder Erzielung von Wettbewerbsvorteilen als wichtigsten Treiber für Innovation angegeben. An zweiter und dritter Stelle werden die Veränderung von Kundenbedürfnissen und die Notwendigkeit, neue Erlösstränge für das Unternehmen zu finden, genannt. Erst an fünfter und vorletzter Stelle folgen Prozessverbesserungen.

Figure 3: Durch Innovation verfolgte Ziele

Trotz der Zielsetzung, langfristig Wettbewerbsvorteile zu sichern, ist die Anzahl der gestarteten Innovationsvorhaben sehr niedrig und die Allokation der Ressourcen in ambitionierte Projekte mit ungewissem Outcome äußerst restriktiv. Die Anzahl der gestarteten Projekte steht nicht in Relation zu den Erwartungen hinsichtlich der Auswirkungen und des angepeilten Innovationsgrades, die durch die Projekte erzielt werden sollen. Es ist fast so, als würde man das Scheitern absichern bzw. sicher machen wollen.

„Ironically, in a changing world, playing it safe is one of the riskiest things you can do.“

Reid Hoffman

Bedenken wir aber, wie viele Projekte mit hohem Innovationsgrad scheitern, darf nicht nur das Abwärtsrisiko gemanaged werden. Ressourceneinsatz und Risikobereitschaft müssen mit den erwarteten Zielen im Verhältnis stehen. Ein gesundes Portfolio aus Horizont 1-, 2- und 3-Projekten ist unerlässlich, wenn die Zukunft des Unternehmens gesichert werden soll. Zu beachten gilt dabei, dass sich die Projektdesigns, Erfolgsfaktoren und die Anwendbarkeit bestimmter Kennzahlen grundlegend zwischen den drei Horizonten von Innovation unterscheiden und daher auf diese angepasst werden müssen. Die gleiche Vorgehensweise, die bei einem Horizont 1 Projekt Erfolge bringt, wird ein Horizont 3 Projekt mit großer Wahrscheinlichkeit behindern oder gar umbringen.

Nur wer wagt und das richtige misst, kann gewinnen

ROI eignet sich nicht zur ex-ante Bewertung von Horizont 2 und 3 Innovationen bzw. von Initiativen, die zu diesen führen sollen. Die erfolgreichsten Innovatoren arbeiten mit dem Net Present Value und bewerten auch die erworbenen Fähigkeiten. Sie ermitteln die zur jeweiligen Phase passenden Messgrößen, wie beispielsweise die Trefferquote der vorgestellten Ideen, das Umsatzsteigerungs- und Kostenreduktionspotenzial oder die Anzahl neuer Prototypen, und beurteilen Optionswerte, die sie nur gemeinsam mit den operativen Geschäftsbereichen ermitteln können.

Die Unternehmensleitung muss gewährleisten, dass in der Organisation „Räume“ für Experimente geschaffen werden und Ressourcen für Projekte mit ungewissem Ausgang abgestellt werden. Ebenfalls ist darauf zu achten, die Gesamtorganisation, vor allem aber die relevanten operativen Einheiten,  frühzeitig einzubinden, nicht erst nach Vorhandensein erster Erfolge. Ein zu spätes Einbinden erschwert nämlich die Identifikation der Organisation mit den Erfolgen und kann Resistenz wecken.

„I don’t divide the world into the weak and the strong, or the successes and the failures …
I divide the world into the learners and nonlearners.“[5]

IRI: Wie fit ist Ihr Unternehmen für Innovation?

Mit dem IRI (Innovation Readiness Index) hat Pioneers einen Indikator für die Bereitschaft von Unternehmen für Innovationitiativen geschaffen. Diese setzt sich aus den gewichteten Faktoren der internen und externen Innovationsbereitschaft der Organisation zusammen und ermöglicht ein Benchmarking und dadurch das Identifizieren von Verbesserungspotenzialen in einzelnen Bereichen. Die interne Bereitschaft berücksichtigt die organisatorische, strukturelle und kulturelle Ausgestaltung, während die externe Bereitschaft bei den Erfahrungen in Bezug auf externe Kollaborationen ansetzt.

Das Pioneers Team freut sich jedenfalls auf die Fortsetzung der DACH Innovationsstudie und teilt gerne die Erkenntnisse aus den bisherigen Studien sowie den über 130 Innovationsprojekten zu deren erfolgreichen Umsetzung wir in den letzten 5 Jahren beitragen konnten. Wollen auch Sie wissen, wie es um die Innovationsbereitschaft ihres Unternehmens steht? Kontaktieren Sie uns direkt via discover@pioneers.io!

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^[1] Christensen C. S.: „The Innovator’s Dilemma”, Harvard Business Review Press 1997 – Execution vs. Exploration
^[2] Oliver Csendes, COO startup300 AG
^[3] IESE Insight 2018
^[4] Maximilian Böger, 2019
^[5] Benjamin Barber, zitiert aus Dweck, Carol S.. Mindset: The New Psychology Of Success. New York: Ballantine Books, 2008.

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Die wissenschaftliche Grundlage von Lego® Serious Play® ist, dass die Hände mit bis zu 80 % unserer Gehirnzellen verbunden sind. Denkprozesse in Verbindung mit körperlicher Bewegung und Empfindung führen zu tieferem und langanhaltenderem Verständnis der Umgebung und Möglichkeiten. Als Grundlage werden Managementwissenschaften mit Spieltheorie und Erkenntnistheorie vereint.

Wer kann Lego® Serious Play® anwenden?

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Das diesjährige Forum Innovation begann im Ars Electronica Center mit einer spannenden Highlightführung durch die neue Ausstellung zum Thema Künstliche Intelligenz. Danach konnten die TeilnehmerInnen zwischen drei spannenden Workshops zu den Themen Management 4.0, Künstliche Intelligenz und Ethik sowie Google Design Sprints wählen. Die anschließenden Keynotes sowie Dinner & Networking waren geprägt von „Fail – Innovation und Irrtum“.

Am darauffolgenden Tag ging es in der Tabakfabrik Linz weiter. Mit der Keynote „12 Zutaten für kreative Ökosysteme“ von Dr. Harald Katzmair von FASresearch wurde der abwechslungsreiche Tag eröffnet. Bei den anschließenden Innovation Walks durch die Grand Garage, Strada del Startup und Factory 300 bekamen die TeilnehmerInnen hautnahe Einblicke in das innovative Ökosystem Tabakfabrik. Zahlreiche Diskussionen und hochkarätige Vorträge zu den Themen Social Innovation & Ethics, Science Update Innovation und Innovationsfördernde Ökosysteme rundeten das Programm ab.

Wir danken allen ReferentInnen, Partnern und Sponsoren sowie TeilnehmerInnen für diese tollen zwei Tage.

www.foruminnovation.at

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